소비자지향적 기업 경영에 관한 연구 -목 차- Ⅰ. 서 론 1 1. 연구목적 1 2. 연구범위 및 방법 2 Ⅱ. 소비자지향적 경영의 이론적 검토 3 1. 기업과 소비자 3 1) 기업과 소비자 관계 3 2) 기업경영철학의 변화 5 3) 기업의 사회적 책임 8 2. 소비자만족과 소비자보호 9 1) 소비자만족의 개념 9 2) 소비자만족의 구성요소 10 3) 소비자만족과 소비자보호 11 3. 소비자지향적 경영 12 1) 소비자지향적 경영과 고객만족경영의 관계 12 2) 소비자지향적 경영의 중요성 14 3) 소비자지향적 경영의 도입배경 16 4) 소비자지향적 경영과 경영성과 17 5) 소비자지향적 경영과 정부의 역할 19 Ⅲ. 소비자지향적 경영의 전개방향과 사례분석 23 1. 소비자지향적 경영의 전개방향 23 1) 상황의 분석 23 2) 전략목표의 설정 24 3) 경쟁우위요소의 개발 25 4) 제품서비스의 혁신 25 5) 전사적 대응 27 6) 외부 협력체계의 구축 28 7) 소비자보호활동의 강화 29 2. 소비자지향적 경영의 사례분석 32 1) 외국기업 32 2) 국내기업 46 Ⅳ. 소비자지향적 경영의 실태분석 59 1. 조사개요 59 1) 조사목적 59 2) 조사의 방법과 내용 59 2. 조사분석의 결과 63 1) 조사대상 기업의 개요 63 2) 전반적 기업경영의 분석 66 (1) 현재 및 미래의 기업목표 66 (2) 경영환경변화에 대한 인식과 대응 69 (3) 기업의 경영전략 72 (4) 사업성과분석 75 (5) 소비자보호활동의 주요목적 78 3) 고객만족 경영 실태분석 79 (1) 고객만족 경영의 전개경험 80 (2) 고객만족 경영의 운영실태 81 (3) 고객만족의 구성요소 84 (4) 고객만족 경영의 정착요건 87 (5) 고객만족 경영의 성과 88 4) 소비자업무 담당부서의 운영 89 (1) 소비자피해보상기구 지정의 적정여부 89 (2)소비자담당 전담부서 설치여부 90 (3) 전담부서의 설치년도 90 (4) 전담부서의 업무 총괄자 92 5) 소비자정보의 수집 및 활용 92 (1) 소비자정보의 수집 활동 현황 93 (2) 소비자정보의 확산 및 활용 현황 99 6) 소비자계발 102 (1) 소비자계발 사업의 수행여부 102 (2) 소비자계발 사업의 수행방법 103 (3) 소비자계발 사업의 담당부서 104 3. 실태분석결과의 요약 105 Ⅴ. 소비자지향적 경영의 발전방안 108 1. 소비자지향적 경영의 기본방향 108 2. 소비자지향적 경영의 발전방안 109 (1) 정부차원 109 (2) 기업차원 113 ▨ 참고문헌 I. 서 론 1. 연구목적 오늘날의 기업환경은 '불확실성'과 '무한경쟁'의 시대로 상징되고 있다. 사회주의 몰락하고 자본주의 경제체제가 확산되고, 통신.정보기술의 발달은 국가간의 벽을 허물고 전 세계 소비자의 기호와 욕구를 빠르게 변화시켜 시장 환경을 더욱 불확실 하게 하고 있다. 또 WTO체제의 출범으로 개방화와 국제화가 더욱 가속되고 있다. 이러한 세계경제의 불확실성과 국제화의 가속화는 마침내 기업에게 국경없는 지구적 경쟁시대를 맞이하게 하고 있다. 급변하는 경영환경변화는 기업에게 환경적응력을 요구한다. 즉, 경영환경의 변화를 정확히 파악하여 이에 대해 신속하고도 적절히 대응하는 기업만이 생존.번영할 수 있다. 기업이 생존.번영하기 위해서는 경쟁력 확보가 필수적인 것이다. 이에 따라 기업의 경영전략이 과거와는 달리 크게 변모하고 있다. 소비자들의 욕구를 중시하고 충족시키는 것이 기업경영의 핵심이 되고 있는 것이다. 특히, 시장구조가 공급과잉 상태에 접어 들고 경쟁이 치열해 지고 있는 현시점에서 고객의 만족여부는 곧 기업 의 성공과 직결되고 있다. 이러한 관점에서 경영혁신활동의 일환으로 '고객만족경영'이 급속히 확산되고 있다. '고객만족경영'이란 고객만족을 경영의 최우선과제로 삼고 모든 경영 활동을 전개해 가는 경영방식을 의미한다. 고객만족경영이 소비자만족을 제고하는 기업 활동이라면 이는 이 시대가 요구하는 이상적인 기업상일 수 있다. 그러나 고객만족 경영이 소비 자에게 실질적인 이익이 되지 못하고 형식적인 광고수단으로 사용된다면 오히려 소 비자보호 차원에서 문제가 제기될 수 있다. 고객만족은 소비자들이 기업이 제공하는 상품을 적절히 선택할 수 있고, 선택에 따 른 만족의 가능성을 가정하고 있다. 그러나 현실은 그렇지 못하다. 소비자들은 상품 에 대한 정보를 적절히 제공받지 못하고 있다. 오히려 오도된 정보를 제공받고 있으 며, 제한된 선택권과 불안전한 상품을 제공받고 있다. 더우기 문제가 되는 것은 소비 자들의 이러한 피해에 대한 적절한 구제조치가 제한적으로 이루어지고 있다는 점이 다. 이러한 상황에서 소비자보호정책의 기본적인 관심사는 거래과정에서의 소비자를 보 호하는 것이며, 소비자중심적 사고를 바탕으로한 고객만족경영의 확산과 활성화는 소비자보호의 필수 불가결한 영역이 되고 있다. 왜냐하면, 고객만족경영은 제품의 기 획, 생산, 유통, 판매, 판매후 관리에 이르는 전과정에 걸쳐 소비자만족을 중심으로 의사결정을 하고 그 결과를 평가하는 것이기 떠문이다. 본 연구는 소비자만족을 추구하는 국내 주요 기업들의 경영실태를 소비자보호 측면 에서 분석하고, 앞으로의 바람직한 소비자지향적 경영방향을 제시하려는 목적으로 이루어졌다. 구체적으로는 소비자지향적 경영의 의의를 살펴 보고, 소비자지향적 경 영의 운영실태를 분석하고, 이를 토대로 기업들의 소비자지향적 경영 의 발전방향을 제시하여 기업간의 소비자만족의 증진을 위한 경쟁을 유도하고, 결과적으로 근원적 인 소비자문제의 해결을 모색하는데 있다. 2. 연구범위 및 방법 본 연구는 기업의 제반 경영활동 중에서 고객만족 경영실태를 중심으로 분석이 이루 어졌으며, 용어상에 있어서 '고객만족'과'소비자지향'의 개념은 근본적 차이없이 사 용되었다. 통상 고객만족 개념은 기업경영에 한정하여 자기 상품의 소비 주체에 대 한 욕구충족의 개념이고, 소비자지향이란 개념은 고객만족을 사회 전반적 시각에서 재조명한 것으로 인식되고 있다. 한편, 고객이란 기업 입장에서 최종 소비자를 포함하여 기업 내.외부의 관련자를 의 미하지만, 본 연구에서는 최종 소비자의 영역에서 분석이 이루어졌다. 본 연구에서 채택한 방법은 문헌연구와 설문조사 및 사례분석 등이다. 우선, 문헌 연구를 통해 소비자지향적 경영의 의미와 필요성, 경영성과에 관하여 기술하였으며, ?기업의 소비자지향적 경영실태를 파악하기 위하여 우편을 통한 설문조사를 실시하였 다. 설문조사의 주요내용은 기업의 경영목표와 경영 환경변화에 대한 인식, 고객만족 경영의 추진실태, 최고 경영자의 인식, 기업의 소비자 담당부서의 운영실태, 소비자 정보의 수집.활용 현황, 소비자보호현황 등이다. 마지막으로 국내외의 주요 기업중 에서 모범적인 소비자지향적 기업경영을 추진한 사례를 분석하여 우리나라 기업경영 에의 시사점을 살펴 보았다. Ⅱ. 소비자지향적 경영의 이론적 검토 본 장에서는 소비자지향적 경영의 의의에 대하여 살펴 보도록 하겠다. 최근 기업 들이 많이 추진하고 있는 고객만족경영의 의미와 이론적 근거를 밝히는 것은 기업의 바람직한 소비자지향적 경영활동에 여러가지 시사점을 제시해 줄 수 있다. 이를 위 하여 본 장에서는 기업과 소비자관계, 마케팅사고의 변천, 고객만족경영의 개념과 소비자보호와의 관련, 소비자지향적 경영의 개념과 중요성 들을 다루었다. 1. 기업과 소비자 1) 기업과 소비자관계 소비는 경제 활동의 궁극적 목표라고 할 수 있듯이 기업과 소비자는 상호 분리해서 생각할 수 없다. 기업의 생산 활동은 결국 소비자를 대상으로 하는 것이며, 소비자는 기업의 생산에 의존하여 소비생활을 영위할 수 밖에 없기 때문이다. 그러나 기업과 소비자의 관계는 시대적 변천에 따라 차이를 보이고 있다. 기업의 전 통적인 목표는 이윤 추구에 있어 왔지만 최근에 들어 기업의 목표는 '소비자만족의 추구'라는 대명제로 두드러지게 바뀌어지고 있다. 또한 시장상황은 소비자만족을 위 한 경영적 대변혁을 기업으로 하여금 요구하고 있어 그 어느때보다도 소비자를 중시 하는 사고가 강조되고 있다. 기업과 소비자관계의 갈등은 원래 양자간의 힘의 불균형에 기인한다. 기업과 비교 하여 소비자는 자본력, 조직력, 정보력, 기술력 등에서 현저한 열세를 보일 수 밖에 없다. 이러한 힘의 불균형을 메꾸어주기 위하여 소비자보호 활동이 발전되었으며 기 업의 사회적 책임도 점차 중요시 되어온 것이다. 소비자보호가 가장 앞서 있다는 미국의 경우를 보면,20세기초에 기업이 제공한 위해 한 식품 약품으로부터 소비자피해가 발생하고 기만적인 거래로부터 소비자 문제가 제기되기 시작했다. 이에 따라 정부의 기업에 대한 규제가 취해지기 시작하 였으며 소비자보호를 위한 관련 입법과 조치들이 취하여졌다. 미국의 경우 1906년에 '식육검사법(Meat Inspection Act)'과 '식의약품법(Food and Drug Act)'이 제정되 었으며, 1914년에는 '기업의 불공정한 거래규제를 위한 연방거래위원회(FTC)'가 설립 되었으며 이어서 많은 입법과 조치들이 뒤따랐다. 따라서 초기의 소비자에 대한 기 업의 소비자보호 활동은 미약하였고 이에 따라 소비자피해가 빈발하였던 시기라고 할 수 있다. 본격적인 소비자보호는 1962년에 케네디대통령의 역사적인 소비자의 기본적 권리 의 공표로부터 출발한다. 각국 정부나 소비자단체, 기업의 소비자보호활동도 주로 소 비자의 4대 기본권리인 안전할 권리, 선택할 권리, 정보를 제공받을 권리, 의견을 반 영할 권리의 구현에 초점이 맞추어졌다. 소비자보호를 뒷받침하는 사상인 컨슈머리즘도 1950년대 후반부터 기업의 부당한 행 위에 대해 소비자의 비난이 고조되면서 싹트기 시작하여 1960년대와 1970년대를 거 쳐 사회운동 차원에서 형성되었던 것이다.1) 1965년의 랄프 네이드에 의한 GM 자동차의 안전성 문제의 제기를 필두로, 1970년 대는 기업의 부당행위에 대한 소비자운동이 강하게 전개되었으며 소비자보호를 위한 정부의 기업 규제 조치도 많이 이루어졌다. 이 시기에는 소비자제품안전위원회(CPSC) 등 연방소비자보호기관이 설치되고, 공정포장 표시법 등 21개의 소비자관련법이 제 정되었고, FTC의 광고기준들이 발표된 바 있다. 이와 같이 1960-70년대 미국의 경우를 보더라도 기업의 소비자보호 활동은 완전히 정착되지 않았으며 적극적으로 소비자를 보호하고 만족시키는 활동이라기보다는 정 부의 규제가 강화된데 대하여 소극적으로 대응하는 성격이었다. 다시 말해서, 소비 자에게 제공할 제품과 서비스를 정부 규제 기준에 맞추고, 소비자 불만건을 처리하 고 소비자 피해를 해결해 주는데 중점을 둔 활동이었다고 할 수 있다. 그러나 1980년대를 거쳐 1990년대에 이르면서 시장환경과 기업의 경쟁상황은 기업의 대 소비자활동의 획기적인 변화를 요구하게 되었다. 즉 시장구조가 수요가 공급?초과하는 판매자시장에서 공급이 수요를 초과하는 구매자시장으로 전환되고 공급과 잉에 따른 기업간 경쟁심화의 상황은 과거와는 달리 기업 경영에 있어 소비자를 중 시하는 방향의 전환을 요구하게 되었다. 즉 기업의 소비자보호의 차원을 소비자피해에 대한 예방 및 해결의 차원에서 이제는 소비자의 만족, 나아가서 소비자를 감동시키는 차원으로까지 발전되게 되었다. 다시 말해서 작금의 상황은 기업이 소비자문제를 소극적으로 해결해주는 차원을 뛰어 넘 어, 소비자의 기초적인 문제 해결과는 전혀 다른 차원의 고품격의 대 소비자활동 을 요구하고 있는 시대에 와 있다고 할 수 있다. 2. 마케팅 철학의 변화 기업과 소비자관계는 시대적으로 변천을 보여 왔다. 이를 좀더 구체적으로 기업의 여러 기능중에서 고객과의 교환 활동을 전반적으로 통제하는 활동인 마케팅적 사고 의 변천을 통하여 살펴 보도록 하겠다. 1) 마케팅 철학의 변천과정 마케팅 사고는 생산지향적 사고, 판매지향적 사고, 마케팅지향적인 과정의 변천을 거쳐서 최근에는 시장지향적 사고에 이르고 있다. 생산지향적 사고는 20세기초 미국에서 가장 먼저 나타난 마케팅철학으로서 미국 산 업혁명이 이루어진 1850년대에서부터 1930년대까지에 해당한다. 이 시기의 시장상황 은 수요가 공급을 앞서고 물자가 부족한 판매자시장이었기 때문에 기업은 제조공정 과 경영의 효율화를 통한 생산 비용의 절감과 생산 확대에 주관심을 두었다. 따라서 이 시기의 기업들은 소비자의 욕구에는 관심이 없었고 제품은 기술적인 측면과 생산 의 효율성을 주로 고려하여 생산하는 방식이었다. 판매지향적 사고는 1930년대 미국의 대공황으로 말미암아 기업에는 많은 재고가 누 적됨에 따라 기업은 도.소매상에 영향을 줄 수 있는 판매기술의 필요성을 인식하였 고 이에 따라 발전된 것이라고 할 수 있다. 판매지향적 사고는, 소비자의 구매를 위 해서는 기업은 공격적이고 고압적인 판매 기법과 광고를 동원할 필요가 있다는 사고 방식이다. 따라서 이러한 기업의 판매지향적 사고는 제조된 제품의 판매 증대에만 관심을 두었고 소비자의 욕구에는 별로 관심을 가지지 않은 한계점이 있다. 마케팅(고객지향적) 사고는 1950년대부터 싹트게 된 사고이다. 미국의 많은 기업들은 소비자의 욕구에 대해 관심을 가지기 시작하였으며 기업 내부적으로 마케팅조사부가 설치되게 되었다. 마케팅적 사고는 기업의 목표 달성의 열쇠는 경쟁자보다 구매자의 만족을 효과적으로 달성하여 이윤의 추구를 하는 것에 달려 있다고 본다. 따라서 마 케팅적 사고는 고객의 욕구에 초점을 두면서 고객만족을 통하여 이윤추구를 하는데 목표를 두며,판매자의 욕구에 관심을 두며 판매량의 증대를 통하여 이윤의 추구를 하는 판매지향적 사고와는 차이점을 보인다. 이러한 마케팅적 사고는 고객의 욕구 에 대해 많은 관심을 두었다는 점에서 생산 또는 판매지향적 사고와는 많은 차이점 을 보이지만, 고객만족을 위한 기업의 여러 기능간의 시스템적 접근에는 한계점이 있다고 할 수 있다. 시장지향적 사고는 가장 최근에 등장하고 있는 것으로서 고객지향적 사고의 장점을 포함하면서도 그 한계점을 극복하기 위한 노력이다. 시장지향적 사고는 기업이 시장 에서 활동하고 있는 최종 소비자,경쟁자,유통업자.공급자와 같은 외부 고객에 관한 시장정보를 수집하고, 이를 기업의 내부에 확산하고,적극적인 대응을 통하여 최종 소 비자에게 최상의 가치를 제공하는 사고이다.이를 위하여 기업은 모든 구성 요소들간 의 상호 작용을 관리하는 전사적인 대응 체제를 구축한다고 할 수 있다. 현재 나타 나고 있는 국내외 기업의 고객만족 경영은 바로 이 시장지향적 사고와 그 맥을 같이 한다고 할 수 있다. 이상과 같이 마케팅적 사고는 과거에는 소비자의 기호와 욕구를 별로 고려하지 않는 선에서 기업 활동이 이루어졌으나 최근의 시장구조의 변화와 경쟁상황에 따라 소비 자의 욕구와 기호를 적극적으로 고려하는 사고로 변천하고 있다. 2) 시장지향적 사고의 의미 가장 최근의 마케팅 사고를 반영하며 기업의 고객만족경영과 그 맥을 같이 하고 있 는 시장지향적 사고에 대하여 좀더 자세히 살펴 보기 위하여 최근 나타나고 있는 견 해들을 정리하면 다음과 같다. Narver와 Slater는 시장지향성을 고객에게 보다 나은 가치창조를 위한 고객지향성,경 쟁자에 대한 전반적인 능력에 대한 이해를 통한 경쟁자지향, 목표 고객에게 더 나은 가치창조를 위한 기업의 여러 기능간의 협력 등 3가지 개념으로 설명하고 있다.2) 고객지향은 고객을 위해 지속적으로 더 나은 가치를 만들 수 있도록 목표 고객과 고 객의 전체적 가치 체인을 이해하는 것이다. 경쟁자지향은 기업의 단기적인 약점 및 강점 그리고 현재 및 미래의 경쟁자에 대한 능력과 전략을 이해하는 것과, 경쟁자가 목표 고객의 현재 및 미래의 필요를 충족시킬수 있는 능력에 대하여 전반적으로 이 해하는 것을 의미한다. 한편, 기능간 협력은 목표 고객에게 더 나은 가치를 창조하기 위해 기업 자원을 조화롭게 이용하는 것이다. Kohli와 Jaworski는 시장지향성을 고객의 만족을 위한 시장정보의 획득,획득한 시장 정보를 사내 확산, 시장정보에 대한 기업내 여러 기능의 적극적 대응으로 설명하고 있다.3) 시장지향성의 첫 단계는 시장 정보를 획득하는 것으로 고객의 현재 및 미래의 필요. 기호에 대한 정보와 영향을 주는 외적 요인에 대한 정보를 수집하고 평가하는 것이 다. 시장정보의 확산은 시장필요에 효과적으로 반응하는 것으로, 이를 위해서는 기업의 전사적인 노력이 전제가 되는데 기업은 기업내의 적절한 의사소통시스템을 통해 시 장정보를 전 부서에 확산시켜서 공감대를 형성하여야 한다는 것이다. 시장정보의 대응은 획득되고 확산된 시장정보에 따라 기업 전 기능의 적극적 대응을 의미하는 것이다. 사장정보를 획득하고 확산시킨다고 하여도 시장의 필요에 대해 반 응하지 않으면 소용이 없기 때문에 생산, 마케팅 등 전 부문이 기능간 조정 내지 통 합되어야 함을 의미한다. Aaby와 Discenza는 신제품개발과 관련하여 전통적인 기술적 접근과 시장지향적 접 근의 차이를 다음과 같이 밝히고 있다.4) 기술적인 접근 방식은 고객의 욕구와 마케 팅사고가 별로 감안되지 않고 기술적인 측면만 강조되며, 마케팅프로그램도 제품기 술이 개발된 후에야 부차적으로 다루어진다는 특징을 지닌다. 조직 내부적으로도 제조 부서와 마케팅부서와의 의사소통이 미약한 수준에서 이루어지며 때때로 양 부 서는 갈등을 빚게 된다. 시장지향적 접근은 마케팅적 사고를 밑바탕으로 하며 고객의 욕구와 시장특성을 파 악하기 위하여 시장조사로부터 출발한다. 시장정보가 제품개발과 설계과정에 적극 적으로 활용된다. 마케팅부서와 제품개발부서는 고객이 욕구 충족을 위하여 긴밀히 협력하며 시장세분화 개념이 다양한 고객의 욕구 충족을 위하여 제품설계에 적용된 다. 시장지향적 접근에는 시장조사, 정보시스템 등 마케팅기법이 적극 동원되어 경 영관리를 위한 정보로 활용되는 특징을 가진다. 이상과 같이 시장지향적 사고는 소비자의 욕구를 중시하고 소비자의 욕구에 관한 소비자정보로부터 기업의 활동이 출발한다. 따라서 이는 소비자의 욕구 충족을 위하 여 모든 기업의 기능을 통합하는 소비자지향적인 사고라고 할 수 있으며 최근의 기업들의 소비자에 대한 태도를 가장 잘 반영하고 있다고 할 수 있다. 3) 기업의 사회적 책임 기업의 사회적 책임에 관한 견해는 경제적 모델과 경제사회모델의 두가지 시각이 있 다. 경제적 모델은 기업에 대한 전통적 개념으로서, 기업은 재화와 용역을 생산하고 합리적인 이윤추구를 하며 사회 구성원에게 일자리를 제공하기 위해 존재한다는 것 이다. 즉, 기업은 사회가 필요로 하고 이익이 남을만한 제품을 생산하여 판매하도록 두어 둘때 그 사회는 기업으로부터 가장 많은 혜택을 보게 된다는 사고를 전제로 한 다. 이러한 경제적 모델은 기업이 소유 경영자에 의해 주로 지배되었던 18세기에 근원 을 두고 있다. 이 견해로 보면 경영자에게 사회적 책임은 별로 중요한 관심사가 아 닌 것이 된다. 기업이 사회적 책임을 가졌기 때문에 주주들이 기업에 투자하는 것이 아니라 투자 수익을 올리기 위해 기업에 투자하며, 기업은 주주의 경제적 이익을 위하여 법적으로 의무지어져 행동하는 것이라고 본다. 이익을 낸 기업은 세금을 냄 으로써 사회의 욕구를 충족시킬 수 있으며 책임을 다하는 것이다. 따라서 경영자가 이익에 관심을 두게 되더라도 세금을 냄으로써 사회적 책임은 간접적으로 이행한다 고 보는 것이다. 경제 사회모델은 기업가는 주주뿐만 아니라 고객, 근로자, 공급자, 일반 공공에 대한 책임이 있다고 보는 견해이다. 이는 이윤 뿐만 아니라 사회에 대한 기업행위가 미 치는 영향을 강조한다. 이 견해는 최근에 대두되었는데 그 배경에는 다음과 같은 3가지 이유가 있다. 첫째, 기업의 주식회사 형태가 보편적인 형태로 되어서 이해관계자의 폭이 넓어 지 게 되었고 또 기업을 사회가 만들어내는 산출물로 보게 되었다. 기업이 선량한 시 민으로서 역할을 다하지 않으면 사회는 기업의 조치를 적극 요구하게끔 인식의 변 화가 있었다. 둘째, 많은 기업은 사회적 책임을 준수하는 활동의 업적에 자부심을 가지기 시작하 였고 많은 기업들이 스스로 예전보다 훨씬 사회적 책임을 느끼고 있다. 세째, 많은 기업인이 사회적 책임에 대한 활동이 그들에게도 이익이 됨을 믿고 있기 때문이다.5) 이와 같이 기업들의 사회적 책임에 대한 인식도 변화를 보이고 있다. 즉, 과거에는 기업 이익만 고려하던 것이었으나, 최근으로 오면서 소비자와 지역 사회를 중시하 는 방향으로 발전되어 온 것이다. 따라서 과거에 있어 기업의 소비자에 대한 인식 은 생산한 제품을 팔리도록 설득하여야 할 대상이었고, 피해를 본 소비자들이 항의 와 불평을 제기하니까 마지 못해 보상하는 대상이었으나, 최근으로 오면서 기업 스 스로의 인식과 필요에 의해 소비자의 기호와 욕구를 파악하고 존중하는 소비자지향 적 사고로 점차 바뀌고 있다. 2. 소비자만족과 소비자보호 1) 소비자만족의 개념 기업의 마케팅관리활동은 소비자들의 필요 또는 욕구를 충족시키는데 그 근본목적이 존재하며, 이는 궁극적으로 소비자만족을 통해 달성될 수 있다. 소비자만족이란 일 반적으로 제품에 대한 소비자의 사전 기대와 인식한 성과를 비교한 개인의 심적 상 태를 의미한다. 소비자는 구매활동을 통해 3가지 수준의 경험을 할 수 있다. 즉 인식 한 성과가 사전기대에 못 미치면 불만이 되고, 성과가 사전 기대에 충족이 되면 만 족상태가 되며, 기대를 초과하면 감동의 상태가 된다.6) 소비자만족에 대한 견해는 소비자의 구매 결과에 중점에 두는가 혹은 구매과정에 중 점을 두는가에 따라 두가지 유형의 정의가 존재한다. 구매결과에 중점을 두는 견해를 보면, Howard와 Sheth는 "소비자가 제공한 희생이 적절히 보상되었는가에 대한 인식상태"7), Oliver는 "소비에 대한 소비자의 사전 감 정에 수반되는 심적 상태"8), 라고 정의하고 있다. Westbrook과 Reilly는 "소비자의 특정 제품.서비스의 구매 경험에 대한 감정적 반응"9)으로 정의하고 있다. 구매과정에 중점을 두는 견해를 보면, Tse와 Wilton의 "소비자의 사전 기대와 소비 후의 제품 성과인 인지차이 평가에 대한 반응"10), Engel과 Blackwell의 "선택된 대 안과 사전 신념과의 평가"11), Hunt의 "소비경험이 추정했던 것만큼 최소한으로 같은 가에 대한 평가"12) 등의 정의가 있다. 이상의 견해를 종합해 볼 때 소비자만족은 제반 소비자 구매행동의 결과에 대한 평 가과정의 최종적 결과물이며, 평가적 반응으로서 기대에 대한 심적인 충족 정도를 기초로 결정된다고 볼 수 있다. [그림 Ⅱ-1] 소비자만족의 형성과정 ┌────────┐ │ 소비자 기대 │ └────────┘ ┌────────┐ │ 인식된 성과 │ └───┬────┘ │ 부합 여부 ┌────┐ ┌────┐ │ 만 족 │ │ 불만족 │ └────┘ └────┘ ↘ ↙ ┌────────┐ │ 고객/상표충성도│ │ 구전효과 │ │ 불평 │ │ 미래 구매의도 │ └────────┘ 자료: Nigel Piecy, Market-Led Strategic Change, Butterworth-Heineman Ltd., 1993. 2) 소비자만족의 구성요소 소비자지향적 경영을 추진하기 위해서는 우선 소비자만족을 결정하는 요소가 무엇인 가를 파악하는 것이 중요하다. 왜냐하면 소비자만족 요소를 알아야 현재 의 소비자 가 자사 제품에 대해 얼마나 만족하고 있는지를 측정할 수 있을 뿐만 아니라 측정후 그 결과를 가지고 소비자만족을 제고시키기 위한 여러가지 활동들이 전개될 수 있기 때문이다. 소비자만족의 주요소는 <그림II-2 > 과 같이 크게 직접적 요소로서 상품과 서비스, 간접적 요소로서 기업이미지로 구분된다. 시대적으로 보면 과거에는 상품의 품질, 기 능, 가격 등의 비중이 높아 품질이 좋고 가격이 싸면 소비자들은 만족하였다. 그러나 풍요로운 현대사회의 소비자들은 상품의 디자인, 사용감 등 감성적 소비를 중시하는 경향이 있다. 또한 상품 그 자체뿐만 아니라 점포분위기 와 판매원의 접객서비스에도 관심을 가지게 됨으로써 서비스가 차지하는 비중이 높 아지게 되었다. 따라서 기업으로서는 판매방법에 세심한 주의를 기울이고 쾌적한 서비스를 제공하지 않으면 소비자의 만족을 얻기가 어렵다. 이와 아울러 기업이미지의 중요성이 높아지고 있는데 그 주요 내용은 사회공헌활동 과 환경보호활동이라고 할 수 있다. 이 활동들은 기업이미지에 중요 역할을 하는데 기업은 이를 통해 사회와 환경문제 진지하게 대응하는 기업으로서 이미지가 높아지 고 소비자에게 좋은 인상을 주게 된다. 다시 말하면 좋은 이미지의 기업 제품이 나 쁜 이미지의 기업 제품을 살때보다 소비자만족을 높일 수 있는 것이다. <그림 Ⅱ-2> 소비자 만족의 구성요소 ┌──────┐┌────────────┐ ┌┤상품의 ├┤품질, 기능, 성능, 효율 │ ┌──────┐││하드적가치 ││효율, 가격 │ ┌┤ 상 품 ├┤└──────┘└────────────┘ ││(직접적요소)││┌──────┐┌────────────┐ │└──────┘││상품의 ││디자인, 사용하기 쉬움, │ │ └┤소프트적가치├┤편리성, 사용설명서 표시 │ │ └──────┘└────────────┘ │ ┌─┐│ ┌──────┐┌────────────┐ │ ││ ┌┤점포·점내의├┤호감을 가질 수 있는 점 │ │소││ ││분위기 ││포, 쾌적한 매장 분위기 │ │비││┌──────┐│└──────┘└────────────┘ │자│││ 서비스 ││┌──────┐┌────────────┐ │만├┼┤(직접적요소)├┼┤판매원의 ├┤복장, 언행, 인사, 대답, │ │족││└──────┘││접객서비스 ││미소, 상품지식, 신속대응│ │ ││ │└──────┘└────────────┘ │요││ │┌──────┐┌────────────┐ │소││ └┤애프터· ├┤애프터서비스, 라이프스 │ │ ││ │정보 서비스 ││타일, 정보제공서비스 │ └─┘│ └──────┘└────────────┘ │ ┌──────┐┌────────────┐ │┌──────┐┌┤사회공헌활동├┤문화·스포츠활동지원, 시│ ││ 기업이미지 ││└──────┘│설개방, 복지활동 │ └┤(간접적요소)├┤ └────────────┘ └──────┘│┌──────┐┌────────────┐ └┤환경보호활동├┤리사이클활동, 환경보호 │ └──────┘│캠페인, 포장 간소화 │ └────────────┘ 자료: 平島廉久, 「고객만족경영」, 삼성경제연구소 역, 1992, p.64를 재구성 3) 소비자만족과 소비자보호 기업 입장에서 소비자만족을 위한 기본적인 사고는 소비자에게 제공하는 제품과 서 비스가 소비자에게 만족할만한 수준이 되어야 함을 의미한다. 전통적인 소비자보호 의 사고는 사업자가 제공하는 제품.서비스가 안전, 품질, 거래조건 면에서 소비자에 게 하자없이 적절히 전달되었느냐를 보는 시각이다. 따라서 소비자만족은 소비자보 호의 대전제가 되어야 하지만 현실적으로는 그렇지 못하다. 왜냐하면 소비자는 최 소한의 욕구 충족으로도 침묵할 수 있으며, 불만을 가지고도 문제를 제기하지 않는 경우가 많기 때문에 소비자들의 만족스런 욕구 충족은 사실상 매우 어렵기 때문이 다. 따라서 소비자만족이란 소비자의 사전 기대에 대해 충분한 성과 제시를 전제로 하기 때문에 기업 소비자보호의 이상적인 목표이자 장기적인 지향점이라고 할 수 있다. 왜냐하면 가장 기본적인 품질,안전성, 거래조건을 지키지 않고서 감히 소비자를 만족 시킬 수는 없기 때문이다. 특히 풍요화사회에 따라 소비자들의 욕구가 높아졌고, 시 장구조가 판매자시장에서 구매자시장으로 전환된 앞으로의 소비자보호는 소극적인 소비자문제 해결이 아닌 소비자만족과 소비자감동 추구의 차원으로 발전되어야 할 것이다. 3. 소비자지향적 경영의 개념체계 1) 소비자지향적 경영과 고객만족 경영의 관계 (1) 소비자와 고객의 개념 기업은 내외부적으로 많은 고객을 가지고 있다. 자사 제품의 제품과 서비스의 최 종소비자 외에도 많은 내외부의 협력자를 가지며 이들은 모두 기업 입장에서는 고객 이다. 반면에, 대표적인 외부 고객인 최종소비자는 개인적 필요에 의해 재화와 서비 스를 구매하는 사람이다. 따라서 최종소비자는 기업의 경영 및 마케팅 활동의 1차적 관심대상이 된다. 기업의 외부고객에는 가치 생산을 촉진하는 고객인 외부 협력자들로서 생산이전의 고객과 생산 이후의 가치촉진 고객으로 나뉘어진다. 생산 이전의 가치촉진고객은 생 산과정에 투입되는 부품이나 원재료를 공급하는 협력업체, 공급업자들이 해당한다. 생산이후의 가치 촉진 고객은 제품이 생산시설을 떠난 다음에 그 제품을 옮기고 현 시하는 고객들로서 유통업체나 제품홍보를 위한 언론매체들이 해당된다. 기업 내부의 고객은 기업 내부에서 많은 생산, 서비스, 판매, 포장, 홍보 등 많은 과 정을 통하여 가치를 생산하는 자로서 기업의 임직원들이 해당한다. 이와 같이 고객의 개념은 최종 소비자 이외에도 많은 이해관계자를 포함하는 넓은 개념으로 사용되고 있지만 본 연구에서는 최종 소비자와 관련되는 범위만 다루도록 하겠다. 한편 고객과 소비자는 최종 소비자로 국한할 경우에는 같은 개념으로 사용 될 수 있지만, 고객은 전체 최종소비자중에서 특정 기업이나 특정 제품의 관점에서 본 것이라고 할 수 있다. (2) 고객만족 경영의 개념 고객만족경영이란 기업이 제공하는 상품, 서비스, 기업이미지 등에 대하여 고객의 만 족을 얻기 위하여 고객의 만족도를 조사하고 그 결과를 기업 전반에 확산하고 대응 하여 고객의 만족을 제고하는 경영활동이라고 할 수 있다. 일본능률협회에서는 고객 만족경영의 기본적인 사고방식을 다음과 같이 기술하고 있다.13) 기업의 최고 상품은 고객만족이라고 정의하는 것 고객만족을 조직적으로 창조할 수 있는 경영의 실현이 필요하다는 것을 결의하는 것 따라서 우선 고객만족을 정기.정량적으로 측정해서 경영의 지표로 삼는 시스 템을 구축할 것 다음으로 이러한 만족결과를 경영자가 직접 선두에 서서 검토하고 제품과 서비스, 또한 사내 풍토와 기업 활동 전체를 조직적.계속적으로 쇄신하고 개혁할 것 고객만족의 향상을 진부한 애사심이나 귀속의식에 대신하는 새로운 시대에 어울리 는 경영구심력으로 삼을 것 따라서 이러한 고객만족 경영을 추진하기 위해서는 기업내 모든 구성원과 기능들이 고객을 만족시키는 기업 문화를 수용하고 확산하는 것이 필요하다. 그러나 기업 입장에서보면 고객만족을 추구하는 기업은 소비자의 고만족을 추구하지 만 고객만족을 극대화하는 것만은 아니라고 할 수 있다. 왜냐하면 기업은 이익의 추구를 고려하지 않을 수 없기 때문이다. 기업이 가격을 인하하고 서비스를 향상시 킴으로써 고객만족을 증가할 수 있지만 이러한 활동은 기업 이익의 감소로 나타날 수 있다. 또한 기업은 종업원, 유통업자, 공급자, 주주와 같은 많은 이해관계자를 가 진다. 고객만족을 위해 더 지출하는 것은 다른 이해관계자의 만족을 제고시키는 자 원을 돌려 쓰는 셈이 된다. 결국 기업은 전체 자원의 제약내에서 다른 이해관계자 들도 적절히 만족시키는 범위내애서 소비자의 만족을 창출하는 전략을 운용하게 될 것이다. (3) 소비자지향적 경영의 개념 앞에서 논의한 바와 같이 고객만족경영은 고객의 만족을 얻기 위하여 고객정보를 파악하고 그 결과를 기업에 확산하고 대응하여 고객만족을 제고하는 기업 활동이라 고 정의하였다. 따라서 고객만족경영은 시장정보의 수집-확산-대응과 같은 시장지 향적 사고가 중심이 된다고 할 수 있다. 소비자지향적 경영이란 바로 이러한 고객만족 경영적 사고를 바탕으로 소비자를 중시하며 소비자만족을 추구하는 경영활동이라고 할 수 있다.14) 다만 고객만족경영 과는 시각상의 차이가 있다고 할 수 있다. 즉 고객만족경영은 기업의 입장에서 고객 의 만족을 제고하는데 중점을 두게 되므로 불만족한 소비자를 보호하는 활동은 생략 되어 있다. 반면에 소비자지향적 경영은 사회전반의 입장에서 본 시각이기 때문에 소비자만족뿐만 아니라 불만족한 소비자의 문제를 해결하는 차원에서 소비자보호 활 동이 포함된다. 즉 기본적인 소비자권리를 확보해 주는 활동인 소비자안전의 도모, 거래적정화, 계량.규격의 적정화, 소비자계발, 소비자 피해구제의 차원에서부터 소비 자를 만족시키는 시장지향적인 고차원의 활동이 포함되어야 한다. 왜냐하면 소비자 만족을 추구하는 소비자지향적인 기업으로서는 기본적인 소비자보호 업무는 우선적 으로 해결해 놓아야 하기 때문이다. 2) 소비자지향적 경영의 중요성 소비자의 만족을 제고하는데 중점을 두는 소비자지향적 경영은 다음과 같은 잇점을 기업에게 주게 된다. 마케팅 비용의 감소 다른 소비자에 대한 정보 전달 효과 제품충성도의 증진 기업의 기본적 판매는 두가지 그룹에서 이루어진다. 새로운 고객과 재구매자가 그 들이다. 새로운 고객을 끌어 들이는 것은 기존 고객을 유지하는 것보다 광고, 판촉비 등 훨씬 많은 마케팅비용이 든다.15) 따라서 기존 고객의 유지가 새로운 고객의 창 조보다 훨씬 중요하며 이를 위해서는 고객만족에 더욱 초점을 둘 필요가 있다. 기업 입장에서 보면 만족한 소비자는 가장 효과적인 광고수단이다. 왜냐하면 만족 한 소비자는 본인이 사용한 제품과 기업에 대해 다른 소비자에게 호의적인 정보를 전달하는 구전효과(Word of Mouth)를 발휘하기 때문이다. 이는 기업이 행하는 광고 보다 훨씬 더 효과가 있을 수 있다. 또한 만족한 고객은 특정 브랜드에 대한 충성도(Brand Loyalty)를 증진시켜 그 제 품을 반복하여 구매하며, 비싼 가격의 제품도 기꺼이 구매하게 만드는 효과가 있다. 만족한 소비자는 경쟁사의 상표와 광고에 덜 관심을 가지며, 특정 기업에게 좋은 아 이디어도 제공할 수 있다. 이러한 고객의 만족은 결국 기업의 매출과 수익을 증진 시키게 되고 비용을 절감하는 효과를 가져 오게 된다. 이와 같이 볼때 기업 경영활 동의 핵심은 소비자들의 잠재적 욕구를 개발하여 만족시키는 것이라고 할 수 있다. 그러나 소비자 만족의 증진도 중요하지만 피해를 보거나 불만족한 소비자를 보 호하고 불만을 해소하는 노력도 매우 중요하다. 미국에서 조사된 바에 따르면, 문제 를 느낀 소비자중에서 96%는 기업에게 불평하지 않지 않는다. 불만족한 소비자는 그 사실을 8-10명의 소비자에게 전하게 되며, 90%의 불만족 소비자는 그 기업과 거 래를 완전히 중단하며,불만처리가 되더라도 54%의 소비자만이 거래를 계속한다는 것이다.16) 따라서 소비자의 불만은 기업에게 큰 손실을 가져 올 수 있음을 유의하 여 기업은 만족한 소비자에게는 더 큰 만족을 주어야 하며, 불만족한 소비자에게는 불만을 해소시키도록 노력하여 만족에 버금가는 수준으로 만들어야 할 것이다. 기업 은 단골 고객이 기업의 잠재 수익이라는 것을 이해한다면 고객의 불평을 무시함으로 써 고객을 잃는 위험을 감수해서는 아니 될 것이다. IBM은 판매원에게 잃어 버린 고객과 고객의 만족을 회복시킬 조치에 대하여 보고할 것을 요구하고 있다.17) 소비자지향적 경영의 필요성을 기업 전략면에서 보면 다음과 같다. 기업의 전략은 새로운 고객을 창출하는 공격적 전략과 현재 고객을 방어하는 방어적 전략으로 구분 된다. 공격적 전략은 시장점유율의 확대를 목표로 하며 방어적 전략은 고객만족의 증대와 진입 장벽의 구축을 목표로 한다. 전통적으로 공격적 전략은 방어적 전략보 다 더 많은 노력을 하여야 한다. 시장점유전략은 성공의 척도가 경쟁자와 비교한 시 장점유율로 평가되고 구매자의 전환을 목표로 하며, 고객만족전략은 성공 여부가 고 객보유율로 평가되며 구매자의 충성도 확보가 목표이다.18) <표 Ⅱ-2> 시장점유율 전략과 고객만족 전략의 차이 ───────────┬────────────┬───────────── 구 분 │ 시장점유전략 │ 고객만족전략 ───────────┼────────────┼───────────── · 전략유형 │ · 공격 │ · 방어 · 촛점 │ · 경쟁 │ · 고객 · 성공의 척도 │ · 경쟁자와 비교한 │ · 고객보유율 │ 시장점유율 │ · 행동목표 │ · 구매자 전환 │ · 구매자충성도 ───────────┴────────────┴───────────── 자료: Fornell, ibid, pp.8-9. 대체로 1970-80년대의 미국 기업은 시장점유율 확대 전략을 추구하였으며 이는 이 익의 증진을 동시에 가져올 것으로 믿었다. 그러나 1990년대에 들어 시장환경의 급 속한 변화는 시장점유율의 확대보다는 고객만족이 기업의 수익성에 유리할 수 있다 는 점에서 활용되고 있는 것이다. 3) 소비자지향적 경영의 도입배경 국내외 기업에게 1980년대부터 확산되기 시작한 소비자지향적 경영 즉, 고객만족경 영의 배경은 시장구조, 경쟁상황, 사회적 변화면에서 다음과 같이 설명할 수 있다. (1) 공급과잉의 경제 최근 10년간은 생산기술의 발달로 시장구조가 공급과잉 상태로 발전되었다. 이러한 변화는 수요가 공급을 초과하는 공급자위주 시장(Seller's Market)에서 공급이 수요 를 초과하는 구매자 위주의 시장(Buyer's Market)으로 개편됨을 의미한다. 또 이것 은 경쟁 양상과 생산 방식이 대량생산체제에서 고객의 다양한 기호를 충족시키기 위 한 다품종 소량생산을 위주로 하는 대량고객화(Mass Customization) 체제로 전환됨 을 의미한다. 이러한 시장구조하에서는 고객의 욕구가 무엇이며 어떻게 변화하는지를 파악하는 것 이 무엇보다 중요해지게 된 것이다. (2) 경쟁력제고의 차원 기업들은 바야흐로 국경없는 무한경쟁시대에 돌입하고 있는 상황이다. 이러한 치열 한 경쟁시대에서는 기업의 경쟁력 확보가 최우선의 과제가 된다. 경쟁은 결국 우위 를 확보하기 위한 싸움이라고 볼 수 있는데, 경쟁우위를 달성하는 방법은 크게 두 가지가 있다. 첫째는 철저한 차별화로서, 이것은 시장에서 자신만이 확 보할 수 있는 독특한 지위를 갖는 것이다. 둘째가 원가선도력인데, 이는 경쟁사에 비해 판매원가를 낮추어 낮은 가격의 힘으로 시장을 공략하는 방법이다. 요컨데, 기업의 경쟁력은 철저한 차별화와 원가 선도력에 의해 이루어질수 있는데, 이의 근본적인 전제는 소비자만족에 있는 것이다. 왜냐하면 소비자는 기업생존의 기 반이기 때문이다. 기업을 유기체에 비유하고 영양분을 얻어야 그 유기체가 생명을 유지해 나갈 수 있다면 그 영양분을 공급해 주는 것이 바로 소비자이다. 치열한 경 쟁환경에서 소비자가 특정회사의 제품을 구매하여 주느냐, 아니냐는 바로 그 기업이 살아 남을 수 있느냐, 성장할 수 있느냐의 문제로 연결되기 때문이다.19) (3) 사회 변화에 대한 대응 현대의 소비자는 풍요한 사회를 경험하면서 소비의 목적은 물질적 욕구의 충족에서 마음의 풍요로움으로 바뀌어지고 있다. 특히 후기산업사회는 소비자 개인의 개성과 감성을 중시하는 행동 양식의 변화를 보이고 있다. 따라서 기업은 치열한 경쟁에서 살아 남기 위한 전략으로 고객의 다양한 욕구를 존중하고 이를 기업경영에 반영하 는 고객만족 경영을 실행하지 않을 수 없게 된 것이다. 4) 소비자지향적 경영과 경영성과 (1) 고객만족과 경영성과에 대한 견해 소비자지향적 경영이 기업에게 진정한 동기부여가 될려면 이러한 경영방식이 경영 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있어야 한다. 고객만족이 경영성과에 미치는 영향 에 관하여 마케팅분야의 연구결과에서 살펴 본다면 다음과 같다. Kohli와 Jaworski는 시장지향성이 높은 기업에서 종업원의 단결, 직무만족, 내부협력 이 높게 나타나며 고객만족과 고객의 재구매가 강하게 나타나는 것으로 보았다. 또 경쟁이 치열해 질수록 시장지향성과 경영성과간에는 강한 상관관계가 존재한다고 보 았다.20) Fornell은 고객의 고만족은 고객충성도의 증진, 가격탄력성의 감소, 미래의 거래비용 의 감소, 새로운 고객 유인비용의 감소, 기업의 평판의 증진 등의 효과가 있다고 보 았다. 그러나 고객만족과 시장점유율의 관계에 대해서는 논쟁이 될 수 있음을 밝히 고 있다. 즉 고객만족전략과 시장점유율 전략은 양립되지 않고 부정적인 관계로 나 타날 수 있다. 특히 고객의 수요가 이질적이고 공급은 동질화된 시장에서는 시장점 유율과 고객만족은 양립할 수 없으며 부정적인 관계를 가진다. 그러나 고객만족을 추구하는 것이 반드시 낮은 시장점유율의 결과로 나타나는 것으로 볼 수는 없다. 왜냐하면 높은 수준의 고객만족은 고객들간에 호의적인 구전효과를 발휘하여 시장점 유율에도 긍정적인 효과를 미칠 수 있기 때문이다.21) 따라서 시장점유율과 고객만족 의 관계는 단정적으로 판단할 수는 없고,경영성과는 장기적으로 나타나는 수도 있기 때문에 경영성과를 평가하는 기간의 장.단기성 여부,시장 수요와 공급의 이질성여부 를 보아 판단하여야 할 것이다. (2) 실증적 연구결과 Anderson, Fornell, Lehmann은 국가 전체의 고객만족지표를 가장 먼저 개발한 스웨 덴 시장을 실증적으로 분석하여 다음과 같은 결론을 얻은 바 있다. 첫째,스웨덴의 평균적 기업이 1년에 고객만족지표가 1 포인트 증가함에 따라 단기적 으로는 투자수익율(ROI)의 변화는 발견하지 못했지만 장기적으로는(5년후) 748만$의 순현가(NPV)의 투자수익 또는 11.5%의 투자수익율(ROI)을 거둔다. 둘째,시장점유율과 고객만족과의 관계는 부정적인 관계를 가지는 것으로 나타났다. 즉, 시장점유율의 증가는 고객만족의 감소로 나타났다. 하지만 시장점유율의 증가는 최초의 표적시장밖에 있는 신고객의 유인을 목표로 하기 때문에 고객의 수와 세분시 장이 증가함에 따라 서비스 확대에 따른 질적 저하가 나타난다. 따라서 전체 고객만 족은 떨어 질 수 밖에 없으나 매출과 이익은 증가할 수 있다. 따라서 장기적으로는 양자는 공존할 수도 있으나 단기적으로는 항상 일치한다고 볼 수 없다. Narter와 Salter는 미국의 140개 기업을 대상으로 시장지향성과 수익성과의 관계를 분석한 결과 시장지향성이 높은 기업이 수익성이 높다는 것을 밝힌 바 있다. 즉,고객 지향성,경쟁자지향성,기업 기능간의 협력성으로 구성되는 시장지향성이 높은 기업이 일용품과 비일용품에 관계없이 수익성이 높은 것을 실증적으로 규명하였고,시장지 향적인 기업이 지속적인 경쟁우위를 가진다고 결론지은 바 있다.23) Cooper와 Kleinschmidt는 신제품의 성과의 주 영향 요인을 실증적으로 연구하여 고 객지향적 기업이 신제품에 있어 보다 성과가 높은 것을 밝히고 있다. 즉 미국, 캐나 다, 영국의 Dupont, Dow, ICI 등 21개 세계적인 화학 기업을 대상으로 신제품의 아 이디어 원천,성공요인들을 분석하였다.24) 분석결과를 보면,신제품의 아이디어는 39.9%가 자체 기술에서 출발하며 29.1%는 고객에서, 21.3%는 경쟁자정보에서 얻고 있어 세계적인 기업들의 고객지향성을 엿볼 수 있다. 더욱 흥미로운 것은 아이디 어의 성공율로서 자체 기술로 출발한 것의 성공율이 63.4%이지만 38.6%의 실패율을 가지는 문제를 가지는 반면, 고객 아이디어로 출발한 제품은 76.7%의 훨씬 높은 성 공율을 보이며 실패율도 23.3%로 낮게 나타나고 있다. 이와 같이 세계적인 기업들 의 신제품 개발 성공에 고객정보가 큰 요인으로 작용하고 있음은 소비자지향적 경 영의 효과를 잘 나타내어 주는 연구결과라고 할 수 있다. <표 Ⅱ-3> 신제품 아이디어의 성공여부 ┌───────┬──────────┬─────────────────┐ │ 구분 │ 아이디어의 원천 │ 각 원천별 성공／실패율 │ ├───────┼──────────┼───────┬─────────┤ │ │ │ ○ │ 63.4% │ │ 자체기술 │ 39.8% ├───────┼─────────┤ │ │ │ × │ 36.6% │ ├───────┼──────────┼───────┼─────────┤ │ │ │ ○ │ 76.7% │ │ 고 객 │ 29.1% ├───────┼─────────┤ │ │ │ × │ 23.3% │ ├───────┼──────────┼───────┼─────────┤ │ │ │ ○ │ 59.1% │ │ 경 영 자 │ 21.3% ├───────┼─────────┤ │ │ │ × │ 40.9% │ ├───────┼──────────┼───────┼─────────┤ │ │ │ ○ │ 85.7% │ │ 공 급 자 │ 6.8% ├───────┼─────────┤ │ │ │ × │ 14.3% │ ├───────┼──────────┼───────┼─────────┤ │ 기 타 │ 2.9% │ │ n.a │ └───────┴──────────┴───────┴─────────┘ 자료: Cooper and Kleinschmidt, ibid, p.88의 표를 재구성함. 주: ○는 성공율, ×는 실패율을 의미한다. 5) 소비자지향적 경영과 정부의 역할 (1) 소비자지향적 법령의 현황 정부는 정책방향의 설정과 법규의 운용을 통하여 기업의 활동에 대해 직.간접적인 영향을 미치게 되므로, 기업의 소비자지향적 경영과 관련하여 정부의 역할도 적지 않은 관련성을 가진다. 경쟁촉진에 관한 정책은 소비자의 선택의 범위와 직접적인 관련을 가진다. 또한 상거래와 기업 활동에 관한 법규는 기업의 경영활동을 보다 소비자중심적으로 지향하게 하는데 깊은 관련을 가진다. 따라서 소비자와 관련된 법 률의 내용에 있어서 소비자권리의 보장 내용의 정도는 각법이 공급자 중심인지, 소비자중심인지를 판별하는 기준이 될 수 있다. 우리나라에는 국민의 소비생활과 직.간접으로 관련이 있는 법령이 소비자보호법을 비롯하여 100여개를 상회하는 단행법이 있다. 소비자보호 관련법의 성격을 분류한다 면, 정부가 기업을 육성하기 위하여 제정한 법, 간접적으로 소비자의 권리를 보장하 는 법, 소비자가 직.(간접)적으로 권리를 청구할 수 있는 법으로 구분할 수 있다. 기업 육성법은 기업 활동의 지원, 인.허가 및 규제에 관한 법률이며 공업발전법 등 이 있다. 간접적 소비자보호법은 소비자보호에 관한 문구가 들어있고 일정한 기업행위에 대해 규제하고 있는 법률이며 부정경쟁방지법 등이 있다. 직접적 소비자보호법은 소비자가 직접 또는 관계 기관을 통해서 권리를 청구할 수 있는 법률을 의미하며 소비자보호법, 약관규제법 등 소수에 그치고 있다. 이러한 소 비자관련법들은 대부분 소비자보호를 위한 목적으로 제정된 것이 아니었고 주로 정 부의 감독차원에서 제정되어 소비자에게 부수적인 효익을 주는 것이라고 할 수 있 다. 따라서 법률의 내용상에 소비자보호 목적,소비자 피해 구제 등 권리보장,소비자보호 를 위한 조치가 미비한 실정이다. 기업의 소비자지향적 경영을 촉진하기 위해서는 이러한 법률에 소비자권익 보호를 위한 조항들이 보완되어야 할 것이다. <표 Ⅱ-4> 우리나라 소비자관련법 분류 ───────────┬─────────────┬──────────── 기업육성법 │ 간접적 소비자보호 관련법 │직접적 소비자보호 관련법 ───────────┼─────────────┼──────────── 공업발전법 │ 부정경쟁방지법 │ 소비자보호법 외자도입법 │ 독점규제 및 공정거래에 │ 방문판매법 수출보험법 │ 관한 법률 │ 약관규제법 상법 │ 상품권법 │ 은행법 자본시장육성법 │ 품질경영촉진법 │ 보험업법 관광진흥법 │ 고압가스안전관리법 │ 의료법 대외무역법 │ 전기용품안전관리법 │ 할부거래법 산업디자인 및 포장 │ 교통안전법 │ 진흥법 │ 약사법 │ │ 식품위생법 │ │ 위생사 등에 관한 법률 │ │ 농산물검사법 │ │ 수산물검사법 │ │ 산업표준화법 │ │ 상표법 │ │ 축산물위생관리법 │ ───────────┴─────────────┴──────────── 2) 정부의 고객만족 증진제도 기업의 고객만족경영과 전반적 품질을 향상시키기 위하여 국가적으로 이에 대한 시 상제도를 두고 있는 국가들이 있다. 미국은 1980년대 중반부터 전 상무장관 맬콤 볼드리지를 기념하여 상무성의 주관하 에 국립표준연구소(NIST)에서 실무적인 운영을 하는 '맬콤 볼드리지상'을 시행하고 있다. 이 상의 심사기준은 다음 <표 II-4>와 같이 고객촛점 및 고객만족, 인적자원, 전략기획, 정보분석, 경영과정, 품질 및 운영, 최고 경영자 리더쉽 등 7개 부문으로 나뉘어져서 총 1,000점으로 평가하는데, 이중에서 고객초점 및 만족부문에 가장 높은 300점을 배당하고 있다.25) 이중에서 고객만족 부문의 요소별로 배점된 구성을 보면, 고객의 현재 및 미래의 기대 (35), 고객관계 관리(65), 고객관여도(15), 고객만족의 ?치(35), 고객만족 결과(85), 고객만족도 비교(70)로 배점되고 있어서26) 고객의 욕구?파악하고 이를 대응한 실제적 조치와 결과를 중요시하고 있다. 일본은 이러한 제도를 도입한 최초의 국가인데 일본에 품질의 중요성을 최초로 전수 해 준 통계학자의 이름을 딴 '데이밍상(Deming Prize)'을 일본 과학기술연맹에서 통 산산업성의 후원을 받아 시행하고 있다. 멜콤 볼드리지상이 고객만족에 비중을 두는 것인 반면.데이밍상은 품질관리에 보다 비중을 두는 상으로서 품질관리를 위한 계 획, 품질통제방법, 교육연수, 정보수집, 성과 등을 고려하여 시상하고 있다. 국가 전체의 고객만족지표(Customer Satisfaction Barometer)'를 개발하여 경제지표 로서 활용하는 국가들도 있다. 스웨덴을 선두로 미국에서 이러한 지표를 활용하고 있으며 일본,EC,싱가포르도 '고객만족지표' 개발을 추진중에 있다. 스웨덴은 19 89년부터 30개 산업을 대상으로 고객만족지수를 측정하여 이를 매년 일반에게 발표 하고 있다. 스웨덴이 최초로 이 지표를 개발한 근본적인 이유는 국토가 작은 국가 인만큼 기업의 경쟁력향상과 시장지향적인 경영을 촉진하기 위한 필요때문이었다. 스웨덴은 '고객만족지표'를 통하여 각 산업간 고객만족 수준의 비교,산업 평균및 개 별 기업의 소비자만족 수준과 연도별 변동정도를 분석하여 산업 정책과 소비자정 책에 반영하여 국가경쟁력 향상의 지표로 활용하고 있는 것이다. 이상과 같이 기업의 경쟁력은 곧 국가경쟁력과 직결되는 만큼 여러 국가에서는 소비 자지향적인 경영의 촉진을 통하여 국가경쟁력을 증진하는 제도들을 운영중에 있다. 국가간 경쟁이 치열해지고 있는 시점에 비추어 우리나라도 이러한 제도의 도입을 적 극 고려할 필요가 있는 것으로 판단된다. Ⅲ. 소비자지향적 경영의 전개방향과 사례분석 소비자지향적 경영이란 앞에서 살펴 본 바와 같이 기업의 성공여부는 소비자에게 달 려있다고 보고 소비자의 만족을 극대화하는 것을 기업최고의 목표로 삼는 경영방식 이다. 즉, 소비자지향적 경영은 경영의 수단이 아니라 소비자를 최우선으로 하는 경 영의 목적 그 자체인 것이다. 이러한 관점에서 본 장은 소비자지향적 기업경영의 전 개방향에 대해서 살펴보고, 선진 외국기업들의 사례를 중심으로 소비자지향적 경영 의 효과적 추진방향에 대한 시사점을 검토해 보고자 한다. 1. 소비자지향적 경영의 전개방향 급변하는 시장 환경은 기업으로 하여금 전략적 경영을 요구하고 있다. 전략적 경영 이란 환경에 적극적인 대응과 목표 달성을 위하여 조직 내부의 모든 기능과 활동을 통합하는 것이다. 소비자지향적 경영의 추진을 위해서도 이러한 전략적 접근이 요 구된다. 이를 위한 절차는 상황의 분석, 전략의 수립과 집행의 순으로 진행되는데, 본 절에서는 소비자지향적 경영의 추진절차상의 주요 내용을 검토하고자 한다. 1) 상황의 분석 전략적 대응을 위해서는 상황에 대한 정확한 분석이 선행되어야 한다. 상황분석에 는 소비자, 공급자 및 유통업자, 경쟁자 등 제반 시장정보가 획득되어야 한다. Kohl i와 Jaworski는 시장지향적 경영의 첫 단계로서 시장정보의 획득을 강조하고 있다.1) 시장정보는 소비자의 욕구와 선호에 영향을 주는 모든 정보를 포함하는 폭넓은 개념 으로서 현재 및 미래의 고객 욕구와 유통상 등 거래처의 정보, 경쟁자도 포함되어야 한다. 유통상들은 생산기업보다 소비자와의 빈번한 접촉을 통하여 소비자의 불만 과 욕구에 대한 더 많은 정보를 가질 수 있다. 또 경쟁자정보는 경쟁자의 능력,전략, 고객만족 달성정도 등에 대한 정보가 획득되어야 한다. 따라서 시장정보는 소비자 의 욕구에 대한 조사 뿐만 아니라 유통업자와의 비공식적 토론, 경쟁자에 대한 고객 의 평가, 고객 데이타베이스, 타 기관에 의한 시장조사보고서 등이 포함된다. 고객정보는 고객의 불만 상담 전화를 통하여 가장 쉽게 접할 수 있다. 이를 위하여 소비자상담실에 전문적인 지식을 가진 요원을 배치하여 소비자의 상담에 대해 친절 하고도 충분한 답변이 되도록 하여야 한다. 소비자의 불만 ┗綬?용이하게 하기 위해서는 수신자부담전화의 설치, 컴퓨터 정보망 활용, 직원 부재시의 자동 응답서 비스 등을 실시할 필요가 있다. 최근 국제 기업들은 소비자와의 커뮤니케이션을 위 하여 첨단 정보기술을 동원하고 있는 추세이다. 고객정보의 수집을 위해 고객의 만족도를 직접 측정하는 방법도 있다. 이미 많은 국내외 기업들이 고객만족도를 자체적으로 조사하여 이를 경영 의사결정에 반영하고 있다. 고객만족도 조사에 있어 주의할 것은 조사원은 고객만족도를 조작할 수도 있 다는 것이다. 조사대상인 소비자의 고만족의 반응을 위하여 조사원은 조사 직전에 각별히 잘 해 줄 수도 있으며 불만족한 소비자를 제외시킬 수도 있다는 점을 감안하 여야 한다. 시장 정보의 획득은 마케팅부서만의 임무가 되어서는 아니 된다. 예를 들면 생산부 서의 직원도 직접 고객의 욕구를 듣기 위해 접촉할 수도 있듯이 여러 부서가 참여하 여야 한다. 고객을 공장으로 방문하게 하여 현장직원과 의견을 교환할 수 있다. 이 러한 접근은 생산요원에게 고객의 구매 동기를 더 잘 이해하게 하며 고객으로 하여 금 그들의 요구를 반영하는데 따른 기술상의 한계와 제약을 이해시켜 준다. 시장정 보의 획득은 한 부서에서 창출된 정보는 다른 부서로 효과적으로 전파되도록 메카니 즘이 이루어져야 한다. 시장정보 획득후에는 고객의 의견을 얻는 것에 그치지 않고 제반 상황분석이 이루어 져야 한다. 이를 위해서는 기업 외부 환경분석을 통하여 이익과 고객가치를 창출할 수 있는 기회요인과 경쟁자 등의 위협에 대한 요인이 파악되어야 한다. 기업 내부 환경분석을 통해서는 기업의 마케팅, 재무, 생산, 조직운영상의 강 점과 약점이 파악되어야 한다. 고객의 선호에 영향을 주는 요인, 경쟁자와 비교한 강 약점에 대한 세밀한 분석을 통하여 결국 기업의 특유한 경쟁우위를 발견할 수 있 는 것이다. 2) 전략적 목표의 설정 급변하는 기업 환경에 효과적으로 대응하고 소비자만족을 창출하기 위하여 기업은 전략적 목표와 비젼을 가져야 한다. 기업의 이념이나 목표는 일반적으로 수익성, 생 산성, 시장성장 등이 중요한 지표가 되고 있다. 하지만 소비자지향적 경영의 효과적 추진을 위해서는 소비자만족, 고객가치 창조와 같은 핵심 내용들이 기업 사명(Missi on)과 목표(Goal)에 구체적으로 반영되어 있어야 한다. 전략적 목표는 1차적으로 최고 경영자의 몫이라고 할 수 있다. 최고경영자는 기업 의 목표 설정에 가장 중요한 역할을 하는 만큼 고객에게 봉사하는 명백한 가치 신념 을 확립하고 이의 확산을 위하여 조직 구성원에게 명백한 시그널을 보내어야 한다. 소비자지향을 위한 세부적인 목표(Objective)에는 기존 제품의 결점개선, 신제품과 서비스의 개발, 조직의 탄력적 운영, 유통 단계의 개선, 시장세분화 표적의 설정 등 여러 부문에 걸친 개선목표가 포함되어야 한다. 이러한 목표 설정은 일관성을 가져 야 하며 전 조직 구성원이 목표에 대한 공감대가 이루어져야 효과적으로 추진될 수 있다. 3) 경쟁우위의 개발 기업은 경쟁력 향상을 위한 경쟁우위를 개발하여야 기업간 경쟁에서 도태되지 않으 며 소비자만족을 제고시킬 수 있다. 이러한 경쟁우위의 개발은 총체적인 원가우위, 기업이 판매하는 제품이나 서비스를 차별화시키는 능력, 특정 구매자집단을 목표로 삼는 집중화로 수행될 수 있다.2) 총체적 원가우위는 전반적인 원가상의 우위를 목표로 여러 기능상의 수단을 통해 경 쟁우위를 달성하는 것을 의미한다. 이를 위해서는 철저한 원가관리, 유통시스템의 원 가절감, 생산공정의 효율성, 체계적 조직화 등울 요구한다. 차별화우위는 기업이 판매하는 제품이나 서비스를 다른 제품이나 서비스와 구별되는 독특한 것으로 인식시키는 전략을 말한다. 이것을 위해서는 강력한 마케팅능력, 생 산기술, 창의적 안목과 제능 등이 요구된다. 집중화는 특정한 구매자집단이나 생산라인별 부문, 또는 지역적으로 한정된 시장을 집중적인 목표로 삼는 것이다. 이에는 원가우위와 차별화를 위한 방안들이 적절히 배합되는 능력이 요구된다. 이와 같이 기업은 경쟁자와 비교하여 저가격이나 고가격을 상쇄하는 서비스 등 특유 한 가치를 고객에게 주어야만 고객을 만족시킬 수 있으며 경쟁적 우위를 점할 수 있 을 것이다. 이러한 경쟁우위의 발견과 개발을 위해서는 고객과 시장에 대한 조사와 이해를 통하여 자사와 경쟁자와의 강점과 약점에 대한 파악이 전제되어야 할 것이 다. 4) 제품 서비스의 혁신 고품질의 제품과 서비스는 소비자만족의 지속적인 원천이다. 저급한 제품과 서비스 로는 소비자를 만족시키기는 커녕 불만을 야기하여 악영향을 미칠 수 있다. 제품혁 신 활동에는 제품의 결점개선, 신제품의 개발 등이 포함된다. 제품의 결점 개선을 위해서는 기업의 생산, R & D 부서만의 힘으로는 되지 않으며 모든 부서의 전사적 인 노력이 필鄂求? 이를 위해서는 조직문화 전반에 품질혁신에 관한 마인드가 깊 이 배어 있어야 한다. 기존 제품의 결점 개선도 소비자의견을 토대로 이루어져야 하며 이를 위해서는 정기적인 소비자들의 평가 제도가 마련되어야 한다. 기업은 새로운 시장창조와 고객욕구의 변화에 부응하기 위해 신제품개발에 관심을 가지지 않을 수 없다. 신제품 개발에 있어 유념하여야 할 것은 소비자의 입장에서 생각하여야 한다는 것이다. 생산부서의 엔지니어들은 그들의 사고에서 제품을 설계 하기 쉬우며 소비자의 욕구를 자칫 간과하기가 쉽다. 신제품의 아이디어 개발은 고 객 욕구분석에 기초를 두어야 한다. 고객의 욕구와 실제 만족정도에 있어 갭이 존 재한다는 것은 기업에게는 하나의 기회가 될 것이다. 앞에서 논의한 바와 같이 세 계적인 기업인 Dupont 등에서는 신제품의 아이디어를 소비자들로부터 제공받고 또 이를 적극 활용하고 있으며 성공율도 매우 높은 것으로 나타나고 있다. 고객서비스도 더욱 중요해지고 있다. 핵심 제품의 질이 향상되고 새로운 기술개발이 경쟁사에 의해 쉽게 모방됨에 따라서 제조업에서의 경쟁우위의 원천으로서 서비스가 중요해지고 있다. 소비자는 상품 그 자체뿐만 아니라 구매시의 점포 분위기와 판매 원의 접객서비스, 판매후에 제공되는 A/S의 질에 따라 만족 정도에 영향을 받게 된 다. 따라서 기업은 판매 방법에 세심한 주의를 기울이고 쾌적한 점포 분위기 조성에 노력하여야 한다. 또한 고객서비스는 판매시점만 중요한 것이 아니라 주문을 받기 훨씬 전 단계에서부 터 거래중, 거래후 단계 모두 관심을 가져야 한다. 거래전에는 전화나 통신으로 주문 을 할 수 있는 편리한 주문 시스템의 가동이 필요하며, 판매후나 A/S 서비스를 한 후에도 고객에게 전화를 걸어 만족 여부를 묻는 확인은 소비자에게 매우 강한 인상 을 줄 수 있다.3) 서비스거래 단계별로 보면 다음과 같은 여러가지 활동들에 대해 세심한 배려가 있어야 할 것이다. 판매지원 스탭으로서 정보나 기술적 조언을 소비자에 제공 편리한 주문시스템 구축 주문접수후 고객과 커뮤니케이션하고 배달 날짜에 대한 정보를 제공 특별한 주문에 대해 고객과 연락을 유지 운송 계획 및 신속한 제품 배달 판매후 고객의 만족 여부 확인 설치, 보수, A/S, 불만처리에 따른 처리 A/S후 서비스에 대한 고객만족 확인 현재 국내 기업들에 있어 시행되고 있는 고객서비스관련 제도중에서 활용가치가 높 게 나타나는 제도는 다음과 같다. <표 Ⅲ-1> 국내 기업들의 고객 서비스 관련 제도 ────────────┬────────────┬──────────── 구 분 │ 내 용 │ 비 고 ────────────┼────────────┼──────────── 약속방문제도 │ A/S를 위해 가정을 방문 │ H전자, S전자 등에서 │ 할 경우, 편리한 시간 │ 시행중. │ 을 약속하고 예정시간 │ │ 1시간전에 전화확인하는 │ │ 제도 │ ────────────┼────────────┼──────────── A/S 사후 확인제도 │ A/S후 48시간내에 소비 │ D전자, S전자 등에서 │ 자에게 전화하여 확인하 │ 시행중. │ 고 소비자의 불편사항을 │ │ 찾아서 수리해 주는 제도│ ────────────┼────────────┼──────────── 평생고객관리 │ 고객의 A/S접수 시점부 │ H기업 등에서 시행중. │ 터 사후 관리까지 전산 │ │ 처리를 통하여 업무의 │ │ 효율성을 꾀하고 고객의 │ │ 이력을 장기적으로 관리 │ │ 하는 제도 │ ────────────┼────────────┼──────────── 고객전담 A/S요원 지정 │ 소비자에게 전담 A/S요 │ D자동차 등에서 시행중. │ 원을 지정하여 자동차정 │ │ 비를 책임있게 맡는 제도│ ────────────┴────────────┴──────────── 5) 전사적인 대응 소비자만족의 창출은 특정 부서의 노력으로 이루어지지 않는 것이기 때문에 조직의 전 부서의 참여가 필요하다. <그림II-5> 과 같이 고객만족사슬은 고객욕구의 분석 에서부터 출발하여 제품설계와 개발을 위한 R&D부서, 생산을 위한 제조부서, 원료 구매부서, 마케팅부서 등 모든 부서의 전사적인 참여속에서 고객가치가 창조되는 것 이다. 또한 시장 욕구에 효과적막?대응하기 위해서는 시장정보는 널리 소통되고 확산되어야 한다. <그림Ⅱ-5> 고객만족사슬 마케팅 연구개발 마케팅 연구개발 │ │ ↘ ↘ ↘ ↘ │ │ 고객욕구분석 제품개발／재설계 원료획득 생 산 마케팅전략│ 고객만족 ─────→ ───────→ ───→ ───→ ────→│ ───→ │ ↗ ↗ ↗ ↗ │ │ 구매 제조 제조 연구개발 제조 │ │ 내부│ 외부 자료: Cravens, Dand W., Strategic Marketing,,1991, p.13. 조직의 기능들은 각기 다른 사고방식을 가지고 있다. 생산부서는 1회 생산량을 되 도록 크게 하려고 하며 제품인도를 되도록 늦게 하려는 반면, 마케팅부서는 저가격 의 공급과 빠른 제품인도를 요구하고 있어 상반된 면을 보여 준다. 이러한 조직의 방향은 경영자가 종업원을 교육하고 커뮤니케이션한 결과로 만들어지 는 것이다. 따라서 효과적 정보의 확산은 부서별 견해 차이를 뛰어 넘어 소비자만 족을 위한 전 조직의 공감대를 형성하기 위한 것이기 때문에 중요하다. 이러한 시장정보의 확산은 뉴스레터의 발간, 부서간 회의 개최나 직원교육 실시와 같은 공식적인 절차도 있지만 비공식적 절차도 큰 역할을 할 수 있다. 예를 들면 엔지니어나 생산직 요원에게 고객에 대해 얘기해 줄 수 있는 공식적 비공 식적 대화의 기회가 많아 지게 하는 것이 제품개발과 제조에 매우 중요하다. 이러 한 시장정보는 데이타베이스로 축적하여 정보시스템으로 활용하면 효용성이 높아 질 것이다. 결국 이러한 시장정보는 사내 확산을 통하여 전 조직이 소비자만족을 창출 할 수 있는 조직 분위기가 확산되어야 할 것이다. 소비자만족을 제고하기 위해서는 내부 종업원의 만족이 수반되어야 한다. 종업원 이 자기 직무에 만족을 느끼지 못한다면 소비자를 만족시키는 소비자지향적 경영 목 표는 효과적으로 달성될 수가 없다. 종업원이 각자의 직무의 수행을 통하여 진정코 소비자의 만족에 관심과 열의를 보일 때 이러한 목표가 달성될 수 있을 것이다. 이 러한 종업원의 만족을 증진하기 위해서는 직무에 대한 적절한 동기부여, 소비자만족 증진에 기여한 개인 성과에 대해 합리적인 보상제도가 도입될 필요가 있다. 6) 외부 협력 체계의 구축 소비자의 만족을 창출하기 위해서는 한 기업 단독의 힘으로는 어려울 수 있다. 제조 업을 예로 들면, 제조업은 제품의 생산과 전달을 위해 기업 외부의 공급업자(Suppli er)와 유통기관의 도움을 받을 수 밖에 없기 때문이다. 제조업은 양질의 원료와 부품을 공급업자로부터 적절히 공급받아야 한다. 따라서 원 료와 부품에서부터 소비자의 욕구를 고려하지 않으면 제품은 소비자만족과는 상당한 거리가 있을 수 있다. 또한 제조업은 제품의 최종 전달 과정을 유통 기관에 의존할 수 밖에 없다. 이 과정 에서 유통기관이 제공하는 나쁜 서비스는 소비자불만을 발생시키며 이는 결국 자사 제품의 평판을 저해할 수 있다. 따라서 소비자만족을 위하여 기업은 원료의 조달,부품생산 과정에서부터 외부 공급 업자와 소비자정보의 교환과 긴밀한 협조관계를 통하여 소비자의 욕구를 충족시킬 수 있는 제품 생산이 이루어지도록 하여야 한다. 최근 제기되고 있는 대기업의 협력 업체에 대한 지원과 제휴도 이러한 소비자지향적 경영과 관련하여 고려될 필요가 있 다. 한편,유통기관은 직접 소비자와 접촉함으로써 소비자의 욕구를 더 잘 파악할 수 있다는 점에서 상호 소비자정보의 교환과 상호지원을 위하여 정기적인 협의 체계를 갖추는 것이 바람직하다. 세계적인 기업들에 있어서는 이러한 외부 협력체계의 구축은 보편화되어 있다. Mar ks & Spencer는 공급업자를 적극 지원하고 있으며 3M과 Nestle는 유통업자에게 소비자정보와 제품정보를 제공하고 정기적인 회합을 가짐으로써 최종 소비자의 동향 에 관한 정보를 교환하고 있다. 7) 소비자보호 활동의 강화 소비자지향적 경영에는 소비자만족을 제고시키는 다각적인 활동이 포함되어야 하겠 지만 소비자보호를 위한 기본적인 활동은 더욱 강화되어야 한다. 소비자의 기본적 인 권리를 충족시키지 못하고서야 기업은 소비자만족을 제고할 수 없을 뿐더러 불 만을 가진 소비자를 만들게 된다. 기업의 소비자보호 활동은 의무적 활동과 자발?활동으로 나눌 수 있다. 의무적 활 동은 소비자안전,계량 및 규격의 적정화,거래의 적정화와 같은 법규의 준수 활동으 로서 정부 규제에 대하여 대응하는 의무적인 활동이다. 자발적 활동은 소비자피해 구제,소비자정보제공.소비자교육과 같은 소비자계발 활동으로 기업이 자발적으로 행 하는 소비자보호 활동의 성격이다. [그림 II-6] 기업의 소비자보호 활동의 범주 의무적 활동 ┌ 소비자안전의 강화 (법규 준수 활동) ├ 거래적정화 └ 계량 규격의 적정화 자발적 활동 ┌ 소비자 피해구제 (소비자 지원활동) ├ 소비자 정보제공 └ 소비자교육 기업의 소비자보호 활동중에서도 소비자불만처리와 피해구제,소비자계발 활동은 특 히 중요하다고 할 수 있다. 왜냐하면 소비자피해구제와 소비자계발 활동은 소비자 의 소비생활을 기업이 자발적으로 지원하는 활동으로서 소비자지향적인 경영면에서 더욱 의의가 있기 때문이다. 기업이 소비자피해구제 활동을 적절히 수행하기 위해서는 불만을 가졌거나 피해를 본 소비자가 용이하게 기업에 제기하도록 하고, 신속하고도 합리적인 보상이 이루어 지도록 기업내에 소비자피해보상기구를 설치.운영하여야 한다. 불만을 가진 소비자는 어떻게 해결할지를 잘 모르는 수가 많으며,불만이 적절히 해결되지 않으면 부정적 구전행위와 상표의 전환 등을 통하여 기업에게도 부정적인 영향을 미치게 되기 때문 이다. 소비자에 대한 정보제공과 소비자교육과 같은 소비자계발 활동은 소비자의 합리적인 소비생활을 유도하고 비판적인 안목을 배양함으로써 기업에게는 건전한 견제자로서 의 역할을 할 수 있게 하는데 의의가 있다. 이러한 의미에서 소비자계발 사업은 더 욱 강화될 필요가 있다. 외국 기업의 소비자계발 사업활동의 정도는 파악하기 어렵 지만 일본의 조사결과를 경우를 보면,84.3%의 기업이 소비자계발 사업을 하는 것으 로 나타나고 있어 활발하게 이루어지는 것으로 보여진다.4) 소비자계발사업에 대한 의미있는 예는 미국의 J.C.Penny에서 찾아 볼 수 있다. 이 회사의 소비자계발사업은 매우 다양하게 추진되었는데 교사들에게는 교재와 잡지를 개발하여 제공하였고 대 학의 소비자교육 연구사업을 지원하였다. 소비자에게는 구매용 안내서를 제작 배포 하였다. 또한 가정 경제학자를 고용하여 각 지역의 점포에서 실생활과 관련된 소비 자교육을 실시한 바 있다. 미국의 유통 소매상들도 소비자교육 활동은 제품의 가격 및 영양에 관한 정보제공과 조사활동을 하고 있다. 메릴랜드의 대형 슈퍼점인 Giant Foods는 저콜레스트롤,저염 분,저칼로리를 함유한 식품 정보를 소비자에게 배포하고 있다. 유통점들은 이외에도 소비자의 점포 이용 행태에 관한 조사사업 결과도 발표하며 제품의 가격정보를 제공 하고 있다.5) 소비자계발사업에 대한 전형적인 방법은 정보자료배포,강연회,전시회,교재개발 등이 나 소비자의 흥미를 끌 수 있는 다양한 방법이 개발될 필요가 있다. 예를 들면 소비 자들이 지적한 제품의 문제점 개선에 관한 전시회,소비자의 소비생활수기 공모,소비 자교육에 대한 연구지원 및 공동 사업 추진 등이 고려될 수 있다. 기업의 기본적인 소비자보호 활동을 전체적으로 예시한다면 다음 <표 II-4>과 같 이 정리할 수 있다. <표 Ⅲ-2> 기본적인 소비자보호 활동 ──────────┬────────────┬───────────── 구 분 │ 목 표 │ 세 부 활 동 ──────────┼────────────┼───────────── ·소비자안전의 강화 │·공산품, 식.의약품 안전│·자체 안전기준의 강화 │ 관리 강화 │·유해한 약품.첨가제 사용 │·품질 향상을 통한 부정 │ 방지 │ 불량품 근절 │·자율적 리콜조치 실시 │·공정 및 제품의 환경오 │·공정 및 품질 관리 강화 │ 염 방지를 통한 환경보 │·환경친화제품 개발 │ 호 강화 │·공정상의 오염방지 추진 ──────────┼────────────┼───────────── ·거래의 적정화 │·제품 포장의 표시의 충 │·제품포장의 표시철저 │ 실화 │·과대포장 방지 │·허위 과장 광고의 자제 │·허위 과장광고의 자율적 │·약관 내용의 이행 강화 │ 기준 수립 │·공정 거래질서의 준수 │·약관 내용의 소비자설명 │ │ 강화 │ │·약관 내용 표시 명화화 ──────────┼────────────┼───────────── ·계량 및 규격의 적 │·제품의 정확한 계량표시│·정확한 계량 표시 정화 │·규격기준의 준수 │·제품규격 기준 강화 │ │·부품의 표준화 ──────────┼────────────┼───────────── ·소비자피해구제강화│·소비자불만 처리의 강화│·소비자상담실의 확충 │·소비자상담의 강화 │·컴퓨터망 등 첨단기기를 │·소비자피해보상 강화 │ 활용한 소비자상담 처리 │ │·소비자피해보상 기준의 │ │ 강화 ──────────┼────────────┼───────────── ·소비자계발 │·소비자정보제공강화 │·소비자정보 자료 확대 │·소비자교육의 실시 │ 배포 │·소비자 커뮤니케이션 확│·소비자교육 자료의 제작 │ 대 │·소비자교육 기회의 확대 │ │·소비자의 현장 방문 기회 │ │ 의 마련 ──────────┴────────────┴───────────── 2. 소비자지향적 경영의 사례분석 1) 외국 기업 (1) 식품 분야: Nestle1) 세계적인 식품메이커인 Nestle는 1867년에 스위스에서 설립된 기업이다. 이 기업은 원래 영양가있고 품질좋은 식품의 생산에 역점을 두는 제품지향적 기업이었는데 더 높은 질적인 개선을 위하여 서비스품질의 향상을 꾀하기 시작했다. 소비자에 초점을 둔 서비스 전략의 핵심은 i) 소비자가 제품의 영양적 가치를 스스 로 평가하도록 적절한 제품정보를 제공하고, ii) 소비자의 브랜드충성도를 증진시키 고 소비자로 하여금 제품 이해를 돕도록 서비스를 개발하는 것이었다. Nestle가 고 객만족을 위하여 구체적으로 실행한 것은 다음과 같다. 가. 다차원적 소비자정보 제공 소비자의 상담에 적극적으로 대응하고 있다. 이를 위해 소비자상담부서에 무료전화 를 설치하여 소비자의 상담에 응하고 있으며,소비자의 편의를 위해 PC통신망인 Min itel도 이용하여 소비자의 상담건에 대해 적극적으로 응해 주는 방법을 취하고 있 다. Minitel에 의해 답변되지 못한 소비자상담건은 자동으로 해당 부서에 연결되는 방식을 취하여 전문적인 답변이 이루어지도록 하고 있다. 소비자의 상담을 돕기 위해 제품 포장에도 소비자상담부서의 전화번호와 주소를 표 시하고 있다. 소비자상담부서 직원의 2/3는 요리.영양 전문가로 구성하여 고객에게 신속하고 전문적인 답변이 이루어 지도록 하였다. 이외에도 소비자정보 제공을 위 하여 Nestle는 슈퍼마켓에 제품 정보를 수록한 안내서를 비치하고 있다. 이러한 Nestle의 소비자정보 제공 활동도 소비자에 대한 조사 결과에서 출발한 것이 다. 소비자 욕구에 대한 조사를 해 본 결과, 소비자는 제품의 성분, 사용방법, 건강 에 관한 지식, 식품의 영양에 대해 자세히 알기를 원하고 있었던 것이어서 이러한 상담 활동을 강화하였던 것이다. 나. 외부 협력사와의 제휴 Nestle는 유통업자와 같은 협력사들과의 의견 청취를 위하여 회합을 가지고 있다. 유통업자와 토의를 해 본 결과, 그들은 시장동향, 고객기대에 대한 정보를 원하고 있었으며 제품인도시간에 대해 불만을 가지고 있었다. 이에 따라 Nestle는 유통업자 와의 협력프로그램을 실시하였으며 유통업자와의 대화를 강화하고 제품인도시간을 단축하는 조치를 취하였다. 이러한 협력사에 대한 협의결과는 판매원의 연례 회합 시에 발표되며 판매원 교육자료로도 활용되고 있다. 다. 고객 참여유도를 통한 고객 친밀도 중시 Nestle는 제품의 고객과의 친밀도를 높이기 위해 특정 제품에 대한 클럽의 조직, 회원지발간, 행사개최 등을 하고 있다. 그 예로서 특정 제품의 회원에게는 제품 이용에 따른 정기적인 정보제공과 만찬 행사 등을 개최하고 있다. 고양이 먹이인 Gourmet회원에게는 회원지인 'Moustache s'를 보내 주고 있다. 이 잡지에는 유명한 고양이에 대한 소개, 고양이 양육 요령 에 관한 기사들이 담겨 있다. 또한 제품을 고객에 가까이 하는 한 방안으로서 유아식품부는 여름 피서객을 위하여 고속도로에 '아기휴게소'를 운영하였는데 아기들의 식품, 놀이시설, 기저귀 등이 비 치되었으며 부모들의 휴식공간까지 마련되어 소비자들의 인기를 끈 바 있다. 라. 전사적 품질 개선 Nestle는 제품의 품질에 대해 전통적으로 역점을 두어 왔다. 그러나 Nestle는 최근에 품질은 제품 자체뿐만 아니라 직원의 태도, 부서간 협력, 지역사회와의 관계, 환경관 리, 고객서비스 등 총체적인 것으로 인식하여 전사적인 품질의 향상을 위한 노력을 시도하였다. 이를 위하여 품질에 관한 관심을 기술부서에서만 주도하는 방식에서 탈 피하여 품질을 기업문화차원으로 발전시키기 위해 전직원에게 품질의 개념이 확산되 는 것을 강조했다. 이러한 방식은 종업원간의 커뮤니케이션을 증진시키고,종업원 스 스로 업무를 추진하는 효과를 가져 왔다. 이러한 영향으로 회계부서에는 '업무상 에 러발견팀'과 타 부서 업무의 지원방안을 강구하는 '품질그룹'이 생기기도 하였다. 마. 소비자지향적 경영에 대한 시사점 세계적 식품회사로 성장한 Nestle의 경영정책의 특징은 고품질의 식품생산도 물론 중요하지만, 이와 함께 서비스 품질을 향상하여 차별화된 서비스제공을 통해 소비자 만족을 극대화하자는 것이다. Nestle의 경영정책에 대한 시장지향적 경영 차원에서 의 시사점을 요약해 보면 다음과 같다. 우선, 전사적인 품질향상의 중요성이다. 어느 기업이든 품질은 필수적인 것으로 Nest le는 평범한 품질로는 고객을 만족시킬 수 없다고 보고 이를 전사적인 차원에서 추 진하여 성공을 거두었다. 둘째로, 소비자의 제품충성도 향상을 위해 다양한 기회를 제공했다는 점이다. Nestle 는 특정 제품의 고객클럽을 창설하였고 뉴스레터, 정보자료 제공, 고객을 위한 이벤 트를 지원하였다. 이러한 활동은 고객으로 하여금 제품이미지를 좋게 하고 결과적으 로 제품충성도를 증진시킬 기회를 제공하였다. 셋째로, 소비자만족을 증대시키기 위한 공급 및 유통업자에 대한 지원이다.제조업의 경우 소비자의 만족제고는 제조업체만의 능력만으로는 부족하며 공급자 및 유통업자 와의 원활한 협조관계 구축이 중요하다. Nestle는 유통업자와의 파트너쉽을 강화하고 정보제공 등을 통하여 유통기관의 애로점을 해결하여 결과적으로 소비자에게 제품이 미지를 높이는 효과를 가져 왔다. (2) 유통업 분야: Marks & Spencer2) 영국의 소매점업계의 선두 주자인 Marks & Spencer(이하 M & S로 함)은 영국의 류판매 매출의 16%를 차지하고 있으며 28개 지점과 6만여명의 직원을 가진 초대형 백화점이다. M&S는 고객만족운동을 타 업체보다는 색다른 방법으로 시도하여 성공한 기업이라 고 할 수 있으며 구체적인 실천사항은 다음과 같다. 가. 차별적 서비스전략 M&S의 서비스전략은 '평범속에 고객만족을 추구'하는 스타일이다. 이를 위해 M& S는 목표 고객을 평균적인 영국인을 대상으로 하고 있으며,제품도 사치스런 옷은 비 치하지 않고,내부 인테리어도 화려한 조명과 점포 진열도 하지 않는 방식을 취하고 있다. 이 백화점의 서비스 목표는 첫째, 편안히 구경하고 구매하는 환경 조성 둘째, 고객 의 쇼핑에 대해 직원의 최대한 지원 세째, 구입한 제품 품질에 대한 보장이다. 이러 한 서비스 목표에 따라, M&S는 고객이 직접 쉽게 찾을 수 있도록 매장구획을 최소 화 하고 충분한 표시판을 설치하고 있다. 진열방식도 고객이 쉽게 찾을 수 있도록 스타일, 색상, 사이즈별로 배열하고 있다. 직원은 고객에게 편안히 구경하고 쇼핑할 수 있는 분위기 조성을 위해 인위적인 노력은 피하도록 하고 있지만, 고객이 원할 때에는 신속히 도와 줄 태세를 갖추고 있다. 고객서비스 수준의 예를 들면, 속내의를 사려고 온 어떤 고객이 같은 모델을 나 중에 재구매할 수 있는지에 대해 질문하였는데, 판매원은 동 모델이 없어지는 정확 한 날짜와 유사모델로 변경되는 시기를 설명해 줄 정도이다. 또한 고객이 구입한 제품에 대한 보장을 위하여 유럽의 다른 백화점과는 달리 환불제도를 운영하고 있 다. 나. 경험을 통한 관리와 직감경영의 중시 M&S는 업체 특성상 지역적으로 많이 분산되어 있고 방대한 직원을 통솔하기위해 Top-down방식의 의사결정방식을 채택하고 있다. 그렇지만 의사결정에 직원 의견이 매우 많이 반영되고 있으며, 최고 경영자는 각 지점을 방문하여 직원의 현장 이야기 를 직접 청취하고 있다. M&S의 경영방침은 고객과의 경험을 통한 관리와 직감경영을 중시하는 것이다. M& S는 고객에 대한 시장조사를 별로 하지 않고 있는데 이는 고객접촉과 경험적 관리 를 중시하기 때문이다. 제품과 서비스에 대한 기본 원칙은 " 팔리면 두고 안 팔리면 치운다"는 것이다. '경험적 관리'의 의미는 고객과의 접촉을 중시하여 그 반응을 즉 시 반영하여 고객이 원하지 않는 제품은 진열하지 않고 M&S의 취향을 고객에 강요 하지 않는 사고가 뒷받침되고 있다. 런던의 Marble Arch점포는 세계에서 제품 회전이 가장 빠른 곳으로 알려져 있는데 그 이유는 제품이 안 팔리면 즉시 교체한 결과이다. '직감경영'은 고객과의 접촉을 강화한다는 의미로서 최고경영자로 부터 직원에 이르기 까지 고객이 원하는 것에 대 한 감각을 개발하도록 하고 있다. M&S의 '정곡을 찌르는' 관리능력은 스탭들이 현장에서의 충분한 경험에 근거하고 있다. 모든 스탭들의 현장에서 근무하도록 하고 있는데 90%의 관리자급 직원은 최 소 2년 이상의 현장 근무와 동 백화점 5년 이상 근무자로 구성되어 있다. 다. 직원교육의 강화 직원 연수를 위해 16개 과정의 교육을 실시하고 있다. 16개 과정에는 고객상담건의 처리방법, 고객의 관점, 전화응대 매너가 포함되고 있다. 직원교육은 직원들에게 확 신감을 가지도록 하는데 중점을 두고 있다. 이러한 방침은 직원 각자가 판매하는 제 품의 품질을 확신한다면 판매와 관련된 공포심은 사라질 수 있다는 것을 믿기 때문 이다. 라. 내 외부적 협력관계의 중시 M&S는 각 부서간의 커뮤니케이션과 고객만족을 위한 외부 공급자관계와의 관계를 중시하고 있다. 부서간의 원활한 커뮤니케이션을 위해 공식.비공식 채널을 두고 있 는데, 공식채널은 사보와 회람을 통해 각 부서의 뉴스가 수평.수직적으로 신속히 전 파되고 있으며,비공식채널로는 간부의 현장 방문과 점포간의 커뮤니케이션을 통해 이루어지고 있다. 한편, M&S는 고객을 위하여 공급자에 대하여 제품에 대한 세부적이고 엄격한 기준 을 적용하며 시장환경에 신속히 대응하는 생산을 요구하고 있다. M&S는 일정한 요 구 조건을 맞추지 못하는 공급자에게는 매우 엄격하지만, 일단 관계가 맺어지고 기 준을 충족시키는 공급자에게는 지원을 안지 않으며 돈독한 관계를 유지하고 있다. 7 00개 공급자중에서 200개 이상이 25년 이상 M& S와 관계를 유지하고 있다. 1970년 대 섬유 침체기에는 M&S의 도움으로 도산할 뻔한 기업이 소생한 경우도 있다. 마. 소비자지향적 경영에 대한 시사점 영국의 초대형 백화점이며 소매점업계의 선두주자인 Marks & Spencer의 경영전략 의 핵심은 평범속에 고객만족을 추구하며, 경험적.직관적 관리를 중시한다는 것이다. M&S의 시장지향적 경영에 대한 시사점을 요약해 보면 다음과 같다. 첫째로, 경영목표와 부합되는 구매환경을 조성하고 구매과정에서의 물적 환경의 중 요성을 강조하고 있다는 것이다. M&S의 모토는 '돈에 대한 보다 나은 가치의 제 공'이다. 화려한 매장을 꾸민다는 것은 그만큼 고객부담이 늘어난다고 보는 것이며 평범한 실내장식의 유지는 정직한 이미지를 강화한다는 것으로 본다. 이러한 M&S 의 자세는 고객만족 운동을 함에 있어서 화려하고 요란한 운동을 하는 기업들에게는 진정한 고객만족의 의미를 가르쳐 준다고 할 수 있다. 둘째로, 거의 셀프서비스에 가까운 평범속의 특별한 서비스의 제공이다. 점원들은 고 압적 판매기법을 구사하지 않고 고객이 편안히 구경을 하도록 두며고객이 원하면 항 상 도움을 줄 수 있는 방식을 취하고 있다. 많은 서비스에 관한 서적들은 특별한 서비스나 억지로 미소짓는 점원태도를 강조하지만 M&S는 평범속에서 고객을 진정 으로 도와주는 비범함을 추구하고 있다. 셋째로, 고객과의 경험을 통한 관리와 직감경영을 중시하여 고객반응을 전제로 한 매장운영이다. M&S의 경영 기조중의 하나인 경험적 관리 방식은 제품을 진열대에 둔 후에 고객의 반응을 잘 관찰하는 것이다. 이러한 과정에서 고객과의 접촉을 중 시하여 그 반응을 즉시 매장운영에 반영하며, 고객이 원하지 않는 제품은 신속히 교 체하여 기업의 취향을 고객에 강요하지 않는 경영방식을 채택하였다. 마지막으로, 품질개선을 위한 공급자와의 협력관계를 강화하는 것이다. M&S는 공급 자와의 긴밀한 관계 유지를 통하여 고품질의 제품을 고객에게 제공하는데 노력하였 다. 고객에게 좋은 제품을 제공하기 위해서는 내부의 경영도 효과적으로 이루어져 야 하겠지만 외부의 고객인 공급자와의 협력도 매우 중요하다는 것을 시사하는 것이 다. (3) 사무용품 분야:3M3) 3M은 사무용품을 제조하는 세계적인 기업이다. 이 기업은 전통적으로 기술을 중요 시하였으며, 25%의 수익은 5년전에는 없었던 신제품에서 발생되고 있다. 3M의 고 객에 대한 최선의 서비스는 고객 욕구에 부응하는 제품의 개발에 있다고 보고 이에 역점을 두고 있다. 3M이 고객만족을 위해 구체적으로 실행한 것은 다음과 같다. 가. 고객 접촉을 통한 창의성 증대 3M의 고객에 대한 기본 원칙은 첫째, 고객과의 대화를 통해 고객으로 하여금 신기 술개발에 고객이 기여하고 있다는 느낌을 주도록 하는 것이며, 둘째, 고객관계의 친밀도 유지를 통한 3M의 태도를 나타냄으로써 고객과의 신뢰를 구축한다는 것이 다. 3M의 성공의 열쇠는 고객과의 접촉유지와 제품.기술의 창의성이다. 이를 위하여 고 객과의 접촉을 유지하는데 역점을 두며 정기적인 시장조사를 하고 이를 제품에 반영 하고 있다. 1989년도에 실시한 서비스와 제품품질에 대한 고객반응조사에는 4만명 의 유럽 고객을 대상으로 실시하였는데, 이 조사에는 유통업자의 의견과 경쟁자와 의 비교도 포함되었다. 3M은 이 조사를 경영상의 가장 취약한 점을 발견하는데 목표를 두었다. 또한, 제품개발 과정에 고객을 많이 참여시키는데, 고객에게 접근하는 핵심적 역할 은 엔지니어가 담당한다. 그는 고객에게 필요한 것을 상세히 묻고 기존 기술이 가 능한지를 확인하고 돌아와서 시험실에서 새로운 고객수요에 적합한지를 검토한다. 이러한 것을 토대로 창의적인 제품과 기술의 개발이 이 기업의 성공의 요인이 되고 있다. 나. 서비스 차별화에 의한 고객만족 전략 3M은 고객서비스 향상을 위하여 '90년대 품질프로그램'을 실시하였다. 이를 위한 1단계는 자가평가단계로서 고객만족조사가 병행하여 실시되었다. 이 기간에는 내부 적으로 고위관리자들의 정기적인 회의를 개최하여 자가평가의 기회를 가졌다. 이 평 가를 통하여 25개의 주요 경영문제를 확인하였으며 이를 시정하기 위한 조치를 착수 하였다. 그 다음 단계로 세부실행계획이 수립되었다. 이를 위하여 종업원복지, 고객서비스, 품질, 재무, 시민의식 등 5대 목표가 수립되었다. 이 계획에는 각 사업부서의 고객만 족도조사, 고객서비스를 위한 브레인스토밍팀의 구성 등이 포함되어 있다. 이를 뒷 받침하기 위하여 인사부서는 고객서비스를 위한 23개 연수코스를 개설한 바 있다. 이 연수를 위한 비용은 3M 예산의 5.1%에 해당하며 이는 프랑스 법적 요구량보다 4배가 되는 액수이다. 다. 유통업자와의 협력관계 유지 3M은 고객만족을 위하여 유통업자를 파트너로서 중요시하며 유통업자에게 도 소비 자정보와 제품정보를 제공하고 있다. 또한 소비자의 욕구를 파악하기 위하여 유통 업자들과의 모임을 정기적으로 개최하고 있다. 이 모임은 매년 2차례씩 15명의 대 표를 각기 바꾸어서 개최되는데 최종 고객의 욕구를 파악하는 토론의 장으로 활용 되고 있다. 또한 3M은 유통업자에게 유럽의 다른 유통기관을 방문하는 '연구여행'의 기회를 제공한 바 있다. 유통업자들은 여행후에 모임을 가져 경영방식에 대한 비교 결과를 발표하도록 하였다. 라. 시장지향적 경영에 대한 시사점 세계적인 사무용품 제조회사인 3M의 핵심 경영전략은 기술중시이며, 고객에 대한 최선의 서비스는 고객 욕구에 부응하는 제품개발에 두고 있다는 점이다. 이러한 3M 의 시장지향적 경영에 대한 시사점을 요약하면 다음과 같다. 첫째로, 제품.기술의 창의성은 고객접촉의 강화에 의해 달성될 수 있다는 것이다. 이 러한 관점에서, 3M은 고객만족도조사와 고객과의 접촉 강화를 통하여 소비자의 욕 구를 파악하는데 노력하였다. 이러한 조사 결과는 제품개발에 활용하고 또 소비자에 게는 고객중시적 태도를 보여 주어 신뢰감을 구축하는 소비자지향성을 보여 주었다. 둘째로, 품질과 고객서비스의 향상을 위하여 직원들에 대한 교육을 강화하고 전문적 인 연수과정을 개발한 것이다. 제품과 기술에 대한 창의성을 증대하기 위해서는 다 각적인 접근이 필요하다. 이를 위해서는 고객접촉을 통해 입수된 소비자정보를 사내 에 확산시키고 직원의 공감대 형성도 중요하지만, 기업 내부 직원들의 기술능력과 고객서비스 능력의 중요성도 필요함을 지적하는 것이다. 셋째로, 유통업자와의 대화를 강화하여 최종 소비자를 이해하는데 활용하였다. 또한 최종 소비자의 만족을 위하여 유통업자에게 제품과 소비자정보를 적극 지원하고 있 다. 결국 최종소비자의 만족을 위해서는 기업 내외의 자원을 최대한 효율적으로 관 리할 필요가 있는 것이다. (4) 위락산업 분야: Movenpick4) Movenpick(이하 M으로 함)은 스위스를 중심으로 식당과 호텔을 경영하는 국제적인 기업으로서 위락산업에 있어서 고객서비스를 잘 발전시킨 기업이다. Movenpick의 주요 경영전략은 다음과 같다. 가. 고객 선택을 중시하는 서비스전략 M의 서비스전략은 식당분위기, 음식, 고객 서비스의 3가지 원칙적 측면에 촛점을 두 었다. 메뉴는 가벼운 음식을 개발하는데 주의를 기울이고, 그대신 높은 질의 음식을 추가적으로 선택할 수 있는 권한을 고객에게 부여했다. 따라서 대부분의 음식은 이 미 완성되어 있는 풀코스 메뉴는 없고 고객의 선택에 의하여 추가적으로 제공되는 방식이다. 또 가격만 인상되는 효과를 피하기 위해 야채를 곁들인 음식은 되도록 메뉴에서 제외하였고, 어린이를 위한 음식과 디저트는 고객들이 따로 주문하도록 했 다. 계절에 따른 주방장의 특별 요리를 매일 개발하여 제공하고 있다. 나. 차별적인 가격정책 가격정책에서는 다른 음식점에서는 고급 요리를 주문할 때마다 각각 붙는 세금을, 코가 콜라에서 하는 것과 같이 샴페인과 굴요리같은 고급 요리에도 동일한 가격을 매기는 정책을 취하였다. 이러한 가격정책은 고객이 좋아하는 고급 요리를 주문할 수 있으면서도 고객의 호주머니 부담을 덜어 주는 의미를 주었다. 다. 차별화된 식당 분위기와 고객서비스 분위기면에서는 식당은 매혹적이면서도 비정형적인 것을 나타내는데 중점을 두었다. 모든 내부 시설은 사람들을 편하게 해 주게끔 디자인 되었다. 그리고 각 식당들은 특징을 가지도록 했다. 어떤 곳은 노천 같기도 하고, 시골 같기도 하며 또 어떤 곳 은 예술적 분위기가 나는 곳으로 조성했는데 공통적인 분위기는 비정형성과 단순성 을 강조하는 것이다. 고객 서비스는 M의 분위기, 서비스매너 등 10대 원칙에 따라서 세심하고 공손하게 봉사하는 것을 강조한다. 직원들은 봉사 태도에 의하여 충원되었고 그들은 고객서비 스를 위해 철저히 훈련되었다. 특히 M의 식당 서비스는 신속한 것으로 유명하다. 이를 위해서 3개 내지 4개 테이 블마다 1명씩의 웨이터가 할당되어 있다. 그러나 고객에게 신속하게 서비스하지만 다급한 느낌을 주지 않도록 신경을 쓰고 있다. M은 모든 것에 있어 우수한 것을 추구한 것이 아니라 최상을 추구하고 있다. 즉 고 객이 스테이크를 주문하면 평범한 스테이크를 제공하는 것에 그치는 것이 아니라 기 름기도 없고 적당한 맛을 갖춘 최상의 스테이크를 제공해야 된다는 것이다. 또 하나 의 예로서 M은 커피 크림도 보통 크림보다 2배나 비싼 생크림을 사용하기를 고집하 고 있는데 이러한 것은 높은 질이 가장 좋은 광고 라는 것을 믿기 때문에 가능한 것 이었다. M의 질의 개념은 생동감있고,신선하고,친절하고 M의 10대 서비스원칙에 있는 것과 같은 것이었다. M에 있어 언제나 강조하는 것은 호텔 산업과 식당 경영에 있어 모 든 서비스의 제공시에 서비스의 질의 일관성을 유지하는 것이다. 고객이 웨이터에게 음식추천을 요청하면 웨이터는 단순히 대답하는 것이 아니라 고 객의 기호를 확인하여 친절한 개인적인 충고를 행한다. M은 언제나 창조적이고 예상할 수 없는 서비스를 행하도록 노력한다. 예를 들면 새로운 정규 메뉴를 개발하기 위하여 어떤 날의 특별 메뉴로 소개했다가 고객의 반 응이 좋으면 정규 메뉴로 채택된다. 주차해 놓은 고객이 창문을 닦기를 원한다는 메 모를 남기면 그러한 서비스도 제공함으로서 고객의 기억에 강하게 남도록 하고 있 다. M은 단골고객을 위해서 특별히 배려도 하고 있다. 예를 들면 특별한 메뉴의 제공, 어린이를 위한 파티의 초대, 보고서의 제공, 할인혜택도 주고 있다. 라. 철저한 고객반응 조사에 의한 서비스의 개선 M은 고객이 원하는 것을 제공하는 것에 대한 신념을 가지고 있다. 고객에게 무엇 이 제공되어야 하는지를 아는 것은 고객이 원하는 것을 아는 것이기 때문이다. M 은 자기들이 제공하는 고객서비스에 대해 어떻게 생각하는지를 고객에게 직접 질문 하는데 이것은 4가지 방법으로 행해진다. 모든 호텔이나 음식점의 고객은 여가시간에 고객만족 카드에 기입할 수 있도 록 한다. 경쟁업체와 비교한 M의 서비스 강약점을 평가 패널에게 정기적으로 조 사하 여 기초자료를 활용한다. M은 1년에 2-3 차례씩 호텔과 음식점에서 고객만족조사를 실시한다. 직원 의 우호적임, 능력, 음식의 질, 고객에 대한 관심과 그외의 다른 요인 들이 모두 조사된다. 스위스의 경우는 100개 식당의 9,000명 고객을 대상 으로 이 조사가 행해졌으며 여러 체인중에서 최우수 체인점이 선정된다. 고객조사를 하기 위해 외부의 사람들을 이용한다. 외부인들로 하여금 서 비스 를 시험하게 하고 그들의 인상을 기록하도록 한다. 이 결과는 M의 기 준에 따 라 점수화하여 활용된다. 마. 소비자지향적 경영에 대한 시사점 식당, 호텔등을 운영하며 위락산업에서의 고객서비스 수준을 발전시킨 M의 소비자 지향적 경영에 대한 시사점을 요약하면 다음과 같다. 우선, 서비스 철학의 확립을 들 수 있다. 개념은 시대에 따라 변할 수 있지만 철학 은 영원하다. M은 무형적이고 고정화하기 힘든 서비스분야를 서비스철학의 확립을 통하여 발전시켰고 또 이를 실제 고객 서비스에 활용하여 효과를 거두었다. 다음으로, M은 고객서비스에 대한 고객들의 반응을 객관적, 체계적으로 조사하여 서 비스 개선에 적극 반영하여 소비자 욕구 확인에 역점을 두었다. 마지막으로, 단골 고객은 아이디어를 제공해 주고 새로운 아이디어를 시험할 수 있 는 기회를 주는데, M은 단골 고객에 대한 혜택을 강화하기 위하여 단골에 대해 특 별 서비스를 제공함으로써 그들의 충성도를 보상하고 더욱 강화시켰다. (5) 화학제품: Rubbermaid5) Rubbermaid(이하 R로 함)는 미국 오하이오에 본부가 있는 기업으로 접시건조기, 가 정용 프라스틱, 고무제품을 주로 생산하는 기업이다. R의 매출은 1991년에 16억$이 었으며 주식배당율이 19.7%에 달할 정도로 높은 세계적 기업이다. 1980년에 R에 10,000$을 투자한 사람은 1990년에 180,000$의 많은 수익을 올릴 정도 이었다. 이 기업은 '포츈'지에 의해 10대 경이적인 기업으로 선정되었으며 1993년 포츈 발표에 의하면 제 2위의 기업순위를 기록한 바 있다. 중역인 스탠리 골트가 1980년에 취임할 때에 매출은 년 15% 성장 목표이었는데,이 목표 달성을 위하여 그는 비관련 산업의 공격적인 취득과 다각화를 위하여 노력하지 는 않았다. 그 대신 R의 성공은 "최상의 품질과 가격"이라는 경쟁우위를 위한 효 과적 마케팅 계획, 집행과 통제을 통한 고객지향성에 있다. R의 성공사례는 마케팅 의 교과서처럼 읽히고 있다. R의 구체적 성공 요인중에서 고객지향성은 다음과 같이 나타나고 있다. 가. 시장과 고객과의 피드백강화 R은 시장 조사를 강조하였고 고객의 욕구를 듣는데에도 노력하였다. R은 새로운 고객욕구에 촛점을 맞추기 위해서 시장의 동향을 모니터한다. 예를 들어 작은 규모 의 가정들은 R로 하여금 성공적인 공간절약적 상품을 개발하도록 했다. R은 쇼핑 지역에서 표적고객들을 조사함으로서 집단에 따라 고객들이 선호하는 색상과 모양 선호도를 조사하고 그들의 선호를 확인하였다. 간부진들은 제품과 서비스의 질을 향상시키기 위해서 하급 직원에 맡겨 지만은 않고 직접 고객의 편지를 읽고 고객의 불만을 듣는 노력을 하였다. 고객의 욕구를 반영한 예로서 R은 고객들의 높아진 환경의식에 부응하기 위하여 재 활용 플라스틱을 사용하고 재활용에 용이한 용기를 개발하였다. 또 샌드위치 포장 과 쥬스용기를 버리지 않고 재활용할 수 있는 런치박스를 개발하여 쓰레기를 줄이는 효과를 거두었다. 나. 소비자불만처리와 고객만족 지향 R은 소비자의 크레임이 걸린 모든 제품은 무료로 교환해 줌으로써 고객의 불만에 잘 대응하고 있다. 고객의 불만이 R의 제품을 나쁘게 생각하는 것이었어도 R은 자사제품의 우월성을 보여 주기 위해 무료로 교환해 주고 있다. R은 최종 사용자와 거래선에게 질 높은 제품과 서비스를 제공하기를 고집하고 있다. 예로서 R은 상품의 내구성을 위하여 타제품보다 두꺼운 두께의 플라스틱을 사용하 고 최상의 송진을 원료로 사용한다. 다. 신제품 개발의 중시 R은 신제품에 역점을 두기 위해 생산라인을 몇 백개에서 2000개의 라인으로 증설한 바 있으며 결과적으로 지난 5년 동안에 매출액의 30%는 신제품에서 발생되었다. 1 992년에는 360개의 신제품을 개발함으로서 거의 1년에 매일 한개씩의 상품을 개발한 셈이 되었다. 제품개발은 기록적인 속도로 진행되었는데 아이디어가 최초로 도출된 후 20주 이내에 생산에 착수한다. 신제품을 생산하는 다기능팀은 신제품 도입에 대 한 필요성을 검토하기 위하여 전 공정을 관리하고 있다. 그들은 올바른 제품을 개 발하기 위해 고객들과 충분한 협의를 가졌고 또한 경쟁사에게 새로운 상품이 드러나 는 것을 피하기 위해 시험 판매를 하지 않는다. R은 90%라는 전대 미문의 신제품 의 성공율을 달성하였다. 라. 거래선과의 파트너쉽 강화 R은 외부 고객중 하나인 소매상에게도 많은 지원을 하였다. Wal-Mart 나 K mart 와 같은 소매업자와 밀접하게 연관을 맺고 합동으로 고안한 진열방식을 채택하고, 판매촉진을 위한 합동 광고의 실시, 물류지원을 통하여 강력한 판매 지원을 하였다. 이런 조치를 통하여 R은 증가하는 판매량에 대응한 생산통제를 하였고, 상품 인도시 간을 단축하고, 소매상에 대해 서비스개선을 할 수 있는 생산과 유통상의 효율성을 달성하였다. 마. 소비자지향적 경영에 대한 시사점 R의 성공을 통하여 나타난 소비자지향적 경영에 대한 시사점은 다음과 같이 요 약할 수 있다. 첫째,철저한 시장조사의활용이다. 시장조사를 통하여 소비자의 욕구를 확인하고 이 를 제품개발에 연결하였다. 특히 R의 간부진이 고객의 편지 제안을 직접 읽는 열성 은 신제품의 개발 성공과도 무관하지 않을 것이다. 또한 제품의 환경적 효과가 강조 되는 소비자 의식을 간파하여 환경상품의 개발에 힘쓴 것은 최근의 고객의 욕구를 매우 신속하게 반영한 것이라고 할 수 있다. 둘째,소비자불만 처리의 적극성이다. 소비자의 크레임이 걸린 제품은 무료로 교환해 주도록 하여 제품에 대한 소비자의 신뢰성을 증진시켰을 뿐만 아니라 소비자보호에 대한 적극적인 자세를 보여준 것이라고 할 수 있다. 세째,최상의 원료와 제품의 제공에 대한 노력이다. R은 최상의 품질을 위하여 타제 품보다 월등히 우수한 원료를 사용하여 제품을 생산하였다. R의 성공은 결국 이러한 노력에 대해 소비자들도 결코 외면할 수가 없는 것을 보여 주고 있다. (6) 제약 분야: Hoffmann La Roche6) Hoffmann La Roche는 (이하 Roche로 함) 1896년 스위스에서 설립된 제약기업이 며 치료약,향수,비타민 등을 생산하고 있다. Roche는 100개국 이상에서 활동하고 있 으며 연인원 55,000명의 종업원이 있다. 이 기업은 1980년대 후반에 고객에게 좀더 가까이 다가 가는 고객 지향적 경영의 필요성을 느끼기 시작하여 '고객촛점프로그램 (Customer Focus Programme)'을 추진하였다. 가. 고객만족 추진 조직의 효과적인 운영 Roche는 고객초점프로그램의 추진을 위해 중심 조직으로 집행위원회를 구성하였다. 이 위원회는 동 프로그램의 주요 방침을 결정하고 전체적 감독을 하며 2-3개월마다 정기적으로 만나 부서별 진전을 체크하고 상정된 특별 이슈를 다룬다. Roche는 국 제적인 기업이어서 많은 자회사와 부서가 있는 점을 감안하여 구체적 실행 프로그램 은 각 부서별,지역별 특성에 맞게 진행되는 방식을 취하고 있다. 나. 고객반응 조사에 의한 서비스 향상 Roche의 고객초점프로그램은 자회사를 포함한 전 종업원이 본부에 모여 공식적인 행사를 갖고 출발하였다. 첫 단계의 조치는 외부 고객과 본부가 제공하는 자회사에 대한 반응 조사이었다. 이는 고객의 입장에서 가치를 확인하고 문제점이 있는 분야 를 발견하기 위한 것이었다. 이 조사를 통하여 새로이 시도된 것은 고객에 대한 A/S 의 강화와 제품의 기술적 정보에 대한 지원을 강화하고,제품 인도 서비스에 대한 개선이었다. 다음 단계는 프로그램의 실행과 본부 직원의 자회사에 대한 서비스를 향상시키는데 목표를 두었다. 다. 내부 커뮤니케이션의 증진 고객초점프로그램은 내부 직원간의 커뮤니케이션의 증진에 역점을 두었다. 이를 위 해 사내 신문과 보고서가 널리 회람되었으며, 부서간 합동회의가 마련되어 고객에 대하여 많이 논의가 되었다. 직원간의 커뮤니케이션의 증진 노력과 함께 각 부서별 로 프로그램의 추진을 위한 '품질 조정자'가 임명되었다. 이들의 역할은 각 부서별 실무위원회에서 작성한 고객서비스의 기준을 확정하고 고객초점프로그램을 감독하는 것이었다. 라. 자회사에 대한 서비스 개선 고객초점프로그램의 구체적인 실행의 예를 치료약부서를 통해 보자. 치료약부서는 본부와 자회사간의 연계를 강화하기 위해 혁신팀을 구성하였고, 여러 부서간의 의사 소통을 증진하기 위하여 최초로 여러 부서의 요원들을 참여토록 하였다. 혁신팀은 총 25개로 조직되었으며 업무상 문제점의 발견도 시도하였다. 여기서 나온 첫번째 성과는 동 혁신팀이 구성된지 1년후에야 이루어졌다. 그것은 자회사가 본부 물자부 서에 펙스를 보내는 번거러운 문제를 각 자회사의 부서와 본부의 부서를 직접 연결 하는 전용 펙스를 설치하도록 신속히 바꾼 것이었다. 또 본부의 자회사에 대한 서 비스도 많은 변화를 가져 왔다. 본부는 자회사를 하나의 고객으로 생각하는 전환이 최초로 이루어졌으며 본부의 부서중에는 기능상으로 자회사와의 연결성을 높이기 위해 명칭이 변경되기도 하였다. 전화 상담 서비스도 개선되었는데,고객이 Roche에 여러번 전화를 해야 되고 직원 부재시 메세지가 잘 전달되지 않은 문제점도 고쳐졌 다. 이러한 변화의 성과는 고객만족도 조사에서도 확인된 바가 있다. 그외 고객초점프로그램의 성과는 다음과 같다. 먼저,본부 관리자에 대한 평가방식도 달라지게 되었다. 즉 자회사에 대한 서비스지원을 위해 취한 실질적 조치와 자회 사 직원의 만족도조사로 평가하게 되었는데 이것은 상당한 효과를 거둔 것으로 나타 났다. 고객촛점프로그램의 시행후에 경영의사결정에도 변화가 있었는데 경영자는 마케팅에 투자를 강화하였다. 치료약부서는 최고경영자와 동 부서를 좀더 가까이 연결하는 프로그램을 구축하였다. 비타민부서에서는 고객서비스 기대에 따라 고객에게 중요한 순서로 업무를 재배치하는 변화를 가져 왔으며 제품 인도시간을 단축하는 개선 효과 를 가져 왔다. 마. 소비자지향적 경영에 대한 시사점 스위스 최대의 국제적인 제약회사인 Hoffmann La Roche는 고객지향적 경영전략의 일환으로 '고객촛점프로그램(Customer Focus Programme)'을 추진하고 있는데 시장 지향적 경영에 대한 시사점을 요약하면 다음과 같다. 우선, Roche는 고객만족도 조사를 활성화하여 품질과 서비스의 개선점을 이해하는 유용한 수단으로 활용하였다. 자회사를 많이 가진 Roche로서는 지역적으로 분산된 자회사와의 통합적인 관리의 어려움을 있었으며, 자회사와 본부간의 연결을 하나의 고객개념으로 발전시켜 해결하였다. 둘째로, 혁신프로그램의 개선효과를 장기적으로 계획했다는 점이다. 즉, 기업 혁신운 동이 효과를 거두기 위해서는 기다릴 줄 아는 인내도 필요한데, Roche의 경우도 고 객초점프로그램이 공식적으로 출범하여 효과를 거두는 데는 2년이나 걸렸다. 사람들 이 새로운 일의 방식에 적응하고 그 효과가 고객에게 미치는 데는 시간이 걸리기 때문이다. 셋째로, 전사적인 경영개선에 대한 노력을 들 수 있다. 치료약부서에서 거둔 경영개 선효과는 전화상담서비스 개선 , 전용 펙스 설치와 같이 총체적인 개선이 있었기에 성공을 거둔 것이라고 할 수 있다. 단일의 개선책으로는 전체적 개선을 이루는 데 필요한 힘을 발휘하는데는 미흡하다고 할 수 있을 것이다. 2) 국내 기업 사례 국내 기업의 고객만족경영사례는 한국능률협회컨설팅에 의해 고객만족우수 기업으로 선정된 기업의 사례와 소비자입장에서 기업의 소비자상담실 이용에 관한 사례를 살 펴 보도록 한다. (1) 기업사례7) 가. A기업 A기업은 급변하는 경영환경에서 경쟁력 확보를 위하여 고객만족 경영을 '93년부터 추진하였다. 이 기업의 활동을 소비자지향적 경영측면에서 살펴 본다면 다음과 같다. ①추진조직 A기업의 고객만족경영의 추진 조직은 사장을 위원장으로하고 임원으로 구성된 추진 위윈회를 구성하고 구체적 입안, 점검, 평가를 위한 별도 사무국을 설치하였다. 고객 만족운동의 원활한 추진을 위해 본사와 지역본부에는 각각 지원협의회와 실무위원회 를 설치하여 추진 활동에 대한 협의와 개선 활동에 대한 점검 및 전파 교육을 하도 록 하고 있어 경영 활동의 혁신을 위한 조직정비를 하였다. ②소비자정보의 수집 관리 소비자정보의 수집 관리에 특히 역점을 두었는데 '고객의 소리' 접수시스템을 운영하 였다. 이는 고객만족도조사, 소비자상담실의 불만사항 등을 통한 고객의 소리를 수집 하여 경영에 반영하기 위한 전산시스템을 운영하고 판매-정비-생산을 연결하는 통 합 정보시스템을 운영하여 효율화를 꾀하였다. 고객만족도조사는 판매 부문과 생산 정비 부문으로 나누어서 추진되었다. 판매부문 에서는 고객만족도를 년 2회 조사하였고 동시에 내부고객인 종업원의 만족도도 년 1 회 조사하여 경영에 활용하였다. A/S부문에서는 소비자모니터를 활용하여 A/S만족 도와 개선 아이디어를 발굴하는 목적으로 운영되고 있다. 정비 생산부문에서도 정비 및 품질만족도를 조사하였고 생산 관련 소비자상담실을 별도로 운영하였다. 이러한 노력의 결과로 판매 대수 대비 상담건을 '92년 1.1%에서 '94년 0.99%로 낮추는 효과 를 가져 왔다. 고객불만 상담은 판매와 정비 두 부문에 걸쳐 소비자담실을 운영하고 판매기획부에 서는 제품 불만사항에 대해 매월 현장 크레임을 수집하고 있다. 고객불만 건은 제조, 부품 관련 부서에도 피드백되어 개선되도록 하였다. 고객관리의 효율화를 위하여 전국의 영업소에 PC를 설치하여 고객정보를 전산 입력하여 체계적인 고객관리를 꾀 하였다. ③고객만족 마인드의 확산 고객만족 마인드의 확산과 종업원 만족을 위하여 다양한 방법이 시행되었다. 대리 과장의 창의적인 아이디어의 발굴을 위하여 신청년 경영자회의가 운영되었고, 그외 에 직원 제안의 활성화를 위한 제안위원회, 하부 제도 개선 추진 실무를 위한 '인사 복지제도개선위원회'가 운영되었으며 고객만족 서비스의 표준화를 선도할 모범 점포 를 지정하여 운영하였다. ④서비스제도 판매시의 서비스 제도는 다양하게 운영되고 있다. 영업소 출고 고객을 대상으로 출 고후 10일 이내에 만족 여부를 확인하는 'Happy Call' 제도와 정비부품 및 차량구입 등에 대한 고객의 문의사항을 1회에 해결되도록 하는 'One Step Service' 제도를 운 영하며, 고객에게 전담 A/S맨을 지정하여 소비자의 편리를 도모한 것이 특징이다. 정비시의 서비스제도는 소비자의 시간 절약을 위하여 판매 영업소에 무상점검코너를 신설하여 근접거리에서 A/S가 가능하게 하였다. ⑤외부 협력업자와의 관계 고객만족을 위하여 외부 협력업체에 대하여 재정 및 판매촉진면에서의 지원을 하고 있다. 전문 신설 공장의 신설을 위하여 자사 직원 2인 이상이 합작하여 정비 공장 운영시 회사가 설립 및 운영을 지원하고, 판매와 관련하여 딜러의 질적 성장을 위하 여 교육 훈련비와 광고판촉비를 전액 지원하여 협력업체와의 긴밀한 관계를 유지하 고 있다. ⑥경영성과 이러한 고객만족 경영의 추진으로 판매 신장율이 '92년 14.5%에서 '94년 31.7%로 증 가하였고 경쟁사와 대비한 부품의 결품율도 낮추는 성과를 가져 왔다. 고객만족도 의 경우도 자체적으로 조사한 판매서비스 종합만족도 조사에서 경쟁사를 상회하는 수치를 나타낸 바 있어 긍정적으로 작용한 것으로 평가된다. 나. B기업 B기업은 급변하는 기업 환경변화 속에서 경쟁우위의 확보와, 초일류기업으로 도약하 기 위한 전략의 일환으로 '93년부터 고객만족 운동을 전개하였다. ???? ???????????? ①고객만족 추진 체제 이 기업은 고객만족의 추진을 위하여 대표이사와 중역으로 구성된 전사 CS추진위원 회를 구성하여 중장기 목표 설정, 주요 사안의 결정을 담당하였다. 중심 조직으로서 추진사무국을 두고 활동의 점검 제반 실무를 담당하였다. 그리고 부서장과 담당 중 역으로 구성된 각 부문별 실행위원회를 설치하여 부문별 목표 설정과 과제 선정 및 프로세스팀간의 갈등 해결을 담당하였다. B기업이 조직구조상 역점을 둔 것은 현장 중심의 고객만족 체제이었다. 이를 위해 권한과 책임을 과장이하로 대폭 내려서 최일선 고객접점에서 발생되는 고객 요구사 항(부품수리, 교환) 등을 신속히 처리하도록 하였다. ②고객정보의 수집 및 관리 고객정보를 신속히 수집하기 위해 '고객의 소리' 수집제도를 운영하고 있다. 이 제도 는 소비자상담실의 상담건, 고개만족도 조사를 통한 소비자정보를 통합전산망을 가 동하여 서비스 개선 정보, 영업정보, 상품 정보에 신속히 피드백하는데 목표를 두고 있다. 소비자불만과 제안건은 1주일 이내에 조치하도록 하고 있으며 그 결과를 3일 내 사장에게 결재하는 방식으로서 신속하고 적극적인 자세를 강조하고 있다. 고객만족도조사를 폭넓게 하고 있는데 소비자만족도조사뿐만 아니라 경쟁사에 대한 만족도, 종업원 만족도를 종합적으로 조사하고 이를 경영개선에 반영하는 시장지향 성을 보여 준다. ③고객만족마인드의 확산 고객만족 마인드의 체질화를 위해 관리직 사원들의 현장근무제를 도입하고, 스탭요 원은 현장 근무를 하는 등 직원의 부서간 교류에 힘썼다. 종업원의 참여를 위해 실 시한 행사는 단위 부서별로 매일 아침 5분간 CS 관련 실천사항을 점검하는 회의를 가졌다. 또한 각 사무실에 '고객 생각하기' 행사를 전개하였는데 직원의 책상에 고객 을 생각하기 위한 문구를 작성하여 비치하였다. 전임직원은 CS 활동의 인식고취를 위하여 CS뺏지와 스티커를 부착하기도 하였다. ④고객서비스 고객서비스를 위하여 특기할 것은 평생관리 전산시스템과 Re-Call제도의 운영이다. 평생관리 전산 시스템은 고객이 A/S 의뢰시 접수 시점부터 처리, 사후 관리에까지 일관된 전산처리로 업무의 효율성을 극대화시키고 고객을 이력을 평생 관리하는 방 식인데 고장접수, 유지보수 등에 관한 관리를 모두 전산화하고 있다. Re-Call제도는 서비스 완료후 당일 또는 다음날 고객에게 전화하여 제품의 작동 여 부 및 기타 불편사항을 확인하는 제도이다. 기업의 사정으로 방문이 지연되거나 A/S 를 하지 못했을 경우에 사전에는 사과를 하고 재방문 시간을 약속하는 등 소비자에 대한 배려를 하고 있다. ⑤협력업체와의 관계 외부 협력업체와의 긴밀한 관계유지를 위하여 노력하고 있다. 협력업체와의 커뮤니 케이션의 증진을 위하여 년 1회의 경영방침 설명회를 개최하고, 년 3회의 간담회를 가지고 있다. 그외에도 협력업체 관리자에게 품질관리, 자재설치에 대하여 분기별로 교육을 실시하며, 월 1회 설치, 보수 협력업자와의 협의회를 개최하여 기술지원 문제 를 해결해 주고 있다. ⑥개선사항 고객만족도를 조사한 후에 경영 개선사항에 적극 활용하고 있다. 그 예로는, A/S 업 무를 강화하기 위해 지방 분소를 22개소에서 32개소로 늘리게 되었고고, 서비스 출 동 시간을 40분에서 20분으로 단축시켰다. 사무 행정의 간소화를 위해 결재 라인을 7단계에서 3단계로 축소시켰으며 업무 표준화 및 전산화로 서식을 30% 축소시켰다. 기업이미지 향상을 위한 행사로 고객에게 감사편지 발송, 고객불만 수기 공모의 실 시 등을 실시하였다. (2) 기업 소비자상담실 이용사례 우리나라 기업의 소비자지향적 경영을 분석하기 위한 방법으로 소비자입장에서 소비 자상담실의 이용과 관련된 서비스사례를 통하여 살펴 보기로 한다. 소비자가 기업과 관련한 불만처리, 상담, 의견제시, 기타 모든 접촉건은 기업의 소비자창구인 소비자 상담실과 관련하여 주로 이루어지게 된다. 따라서 기업의 소비자상담실은 소비자관 련 서비스 실태를 집약적으로 파악할 수 있으며 그 결과는 소비자지향적 경영과 관 련하여 함축적인 의미를 가질 수 있다. 본 사례분석은 국내 주요 기업의 소비자상담실의 서비스를 편리성, 친절성, 전문성, 적극성 측면에서 분석하였으며, 소비자상담실에서 발생할 수 있는 문제의 유형을 파 악하는데 중점을 두었다. 가. 편리성 소비자가 기업에 대해 상담을 할 경우에는 소비자가 가장 손쉽게 이용할 수 있는 수 단이 전화인 만큼 우선 소비자상담실과의 전화 연결이 편리하여야 할 것이다. 이를 위해서는 기업은 충분한 전화회선의 확보, 편리한 전화접수를 위한 수신자부담 전 화인 클로버서비스의 가동 및 야간 공휴일의 소비자 메세지 수령 장치, 전화번호부 의 명확한 표시 등이 필요하다. 사례조사에 따르면 대체로 전화연결은 잘 되는 편이 나 서비스의 편리성의 측면에서 다음과 같은 문제점이 나타나고 있다. <사례 1> 소비자상담실에 전화 연결이 잘 안되는 경우 소비자상담실 전화가 전화번호부에 별도로 표시되어 있지 않거나 명확히 표시되어 있지 않는 경우가 많다. 이런 경우에는 소비자가 해당 기업의 대표전화로 전화를 하 게 되면 해당 부서에 바로 연결되지 않고 여러 번의 시도끝에 연결되는 경우가 나타 난다. 이러한 현상은 소비자의 불만이나 상담건이 편리하게 접수되지 못 한다는 점 에서 문제가 된다. A전자와 H화장품, I자동차, M패션의 전화 연결이 잘 되지 않는 것은 전화번호부에 소비자상담실의 전화 표시가 알아 보기 힘들게 게재되어 있는 것 도 한 이유라고 할 수 있다. <표 Ⅲ-3> 소비자상담실 전화 연결사례 ─────┬──────────────────────────────── 기 업 │ 소비자상담실 이용 상태 ─────┼──────────────────────────────── A전자 │·114 안내전화에서 알려주는 대표전화는 변경전 번호이었음. │ 재차 114에서 알려주는 전화번호로 통화하니 다른 부서이었으며, │ 3번째만에 소비자상담실에 연결됨. ─────┼──────────────────────────────── G화장품 │·대표전화를 이용할 경우 해당부서 연결 속도가 느림. ─────┼──────────────────────────────── H화장품 │·114 안내전화에서 알려주는 전화는 경리실이 연결됨. 재차 상담실 │ 전화를 하여 연결됨. ─────┼──────────────────────────────── M자동차 │·전화번호부에 나오는 상담실 전화는 계속 통화중이어서, 다시 │ 대표 전화로 전화를 하여 알게 된 전화번호로 걸었더니 다른 부서 │ 로 연결됨. 재차 전화를 하여 4번째만에 연결됨. ─────┼──────────────────────────────── N패션 │·114에서 안내해 준 전화번호는 대표 전화이었고, 교환이 알려준 │ 전화번호는 다른 부서이었으며, 재차 상담실에 전화하여 3번째만 │ 에 통화함. ─────┴──────────────────────────────── 사례조사를 한 24개 기업의 전화번호부의 소비자상담실의 표시상태와 소비자의 상담 을 용이하게 해 줄 수 있는 수신자부담 전화인 클로버서비스 표시 상태는 다음 <표 III-4>와 같다. 조사 대상 기업은 국내의 대표적인 기업들인데도 60% 이상이 전화번 호부에 소비자상담실을 아예 표시하지 않거나 알아보기 힘들게 표시한다는 것은 기 업의 소비자와의 커뮤니케이션 정책과 관련하여 문제라고 할 수 있다. 최근 국제기업의 흐름은 소비자와의 접촉의 증진을 매우 강조하며 첨단 정보기술을 동원하는 추세를 감안해 볼때 이에 대한 기업의 보완이 필요하다. <표 Ⅲ-4> 기업 소비자상담실의 전화번호부 표시상태 ───────┬────────────────────┬───────── 기 업 │ 소비자상담실 표시상태 │ 클로버 │ │ 서비스 표시 ───────┼────────────────────┼───────── A전자 │ · 알아 보기 힘들게 표시됨. │ × B전자 │ · 표시 잘 되어 있음. │ ○ C전자 │ · 표시 잘 되어 있음. │ ○ D정밀 │ · 다소 알아 보기 힘들게 표시됨. │ ○ E전자 │ · 표시 잘 되어 있음. │ × F화장품 │ · 표시 잘 되어 있음. │ ○ G화장품 │ · 표시 잘 되어 있음. │ ○ H화장품 │ · 다소 알아보기 힘들게 표시됨. │ ○ I의류 │ · 알아 보기 힘들게 표시됨. │ × J패션 │ · 다소 알아 보기 힘들게 표시됨. │ ○ K가구 │ · 별도 표시되어 있지 않음. │ × L자동차 │ · 별도 표시되어 있지 않음. │ × M자동차 │ · 알아 보기 힘들게 표시됨. │ × N자동차 │ · 다소 알아 보기 힘들게 표시됨. │ × O백화점 │ · 알아 보기 힘들게 표시됨. │ × P출판 │ · 표시 잘 되어 있음. │ × Q출판 │ · 알아 보기 힘들게 표시됨. │ ○ R제과 │ · 표시 잘 되어 있음. │ × S제과 │ · 다소 작게 표시되어 있음. │ × T식품 │ · 표시 잘 되어 있음. │ ○ U유업 │ · 별도 표시되어 있지 않음. │ × V화학 │ · 표시 잘 되어 있음. │ ○ W피아노 │ · 별도 표시되어 있지 않음. │ × X음료 │ · 알아 보기 힘들게 표시됨. │ × ───────┴────────────────────┴───────── <사례2> 야간 및 공휴일에 전화 연결이 불가능한 경우 야간이나 공휴일의 경우에도 소비자가 편리하게 이용할 수 있는 전화가 필요하다. 기업에 따라서는 야간 및 공휴일에 당직실에서 처리하거나, 소비자의 메세지를 녹 음한 후 다음날 전화를 하는 경우도 있으나 전혀 대응 조치가 없는 경우도 있다(N 자동차, X음료). 특히 전자, 자동차업종 등은 소비자의 상담건이 상시적으로 발생할 수 있으므로 야간 및 공휴일에 소비자상담 건을 처리할 수 있는 서비스의 개발이 필 요하다. <표 Ⅲ-5> 야간 및 공휴일의 소비자상담실 전화 처리 ───────┬────────────────────────────── 기 업 │ 소비자상담실 처리 상태 ───────┼────────────────────────────── A전자 │·야간 및 공휴일에는 당직실에서 전화를 받음. ───────┼────────────────────────────── B전자 │·야간 및 공휴일에 전화메세지를 수령하여 다음날 소비자에게 │ 전화하는 방식 ───────┼────────────────────────────── C전자 │·야간 및 공휴일에 전화메세지를 수령하여 다음날 소비자에게 │ 전화하는 방식 ───────┼────────────────────────────── D정밀 │·야간 및 공휴일에 전화를 받지 않음. ───────┼────────────────────────────── E전자 │·저녁 20시 까지는 소비자 상담실에서 처리하며 그 이후 시간 │ 은 서비스센터에서 처리를 하고 있음. ───────┼────────────────────────────── F화장품 │·야간 및 공휴일에 전화를 받지 않음. ───────┼────────────────────────────── G화장품 │·야간 및 공휴일에 전화를 받지 않음. ───────┼────────────────────────────── H화장품 │·야간 및 공휴일에 전화를 받지 않음. ───────┼────────────────────────────── J패션 │·야간 및 공휴일에 전화메세지를 수령하여 다음날 소비자에게 │ 전화하는 방식. ───────┼────────────────────────────── L자동차 │·야간 및 공휴일에 당직실에서 전화 받음. ───────┼────────────────────────────── M자동차 │·야간 및 공휴일에 당직실에서 전화를 받음. ───────┼────────────────────────────── N자동차 │·야간 및 공휴일에 전화를 받지 않음. ───────┼────────────────────────────── P출판 │·야간 및 공휴일에 전화를 받지 않음. ───────┼────────────────────────────── S제과 │·야간 및 공휴일에 전화메세지를 수령하여 다음날 소비자에게 │ 전화하는 방식. ───────┼────────────────────────────── V화장품 │·야간 및 공휴일에 전화메세지를 수령하여 다음날 소비자에게 │ 전화하는 방식. ───────┼────────────────────────────── X음료 │·야간 및 공휴일에는 전화를 받지 않음. ───────┴────────────────────────────── <사례3> 소비자상담실에서 타부서로 재차 통화를 하여야 되는 경우 소비자는 소비자상담실에서 모든 정보를 얻을 수 있으면 가장 편리할 것이나, 소비 자상담실 직원이 문의 내용에 대해 잘 몰라서, 대기하게 하거나 타부서로 연결해주 는 경우가 나타난다. <표 Ⅲ-6> 타 부서로 재차 통화해야 하는 사례 ───────┬────────────────────────────── 기 업 │ 소비자상담실 처리 상태 ───────┼────────────────────────────── A전자 │·컴퓨터 up grade서비스의 가능 여부에 관한 문의건을 기술부 │ 로 돌려줌. ───────┼────────────────────────────── B전자 │·컴퓨터 교육 관계는 고객상담실에서 몰라서 교육부서의 전화 │ 소개를 받아 재차 통화함. ───────┼────────────────────────────── C전자 │·컴퓨터 기능에 대한 문의건을 잘 몰라서 2분간 대기하게 함. ───────┼────────────────────────────── N자동차 │·N기업이 실시하고 있는 서비스 제도에 관한 문의내용에 대해 │ 잘 몰라서 타부서로 재차 통화함. ───────┼────────────────────────────── P출판 │·국민학교 교재 문의에 대하여 영업부서로 바꿔 줌. ───────┴────────────────────────────── 나. 친절성 소비자상담실의 상담 서비스는 친절하게 이루어져야 한다. 서비스는 원래 서비스 제 공자의 전달 태도와 방법에 따라 서비스 수용자의 만족 정도는 큰 차이를 나타내기 때문이다. 불만을 가진 소비자에 대해서 기업은 친절한 답변을 통하여 그 불만을 최 대한 해소시키도록 노력하여야 한다. 기업의 불친절한 답변 태도는 소비자의 불만 을 더욱 가중시켜 기업에게 상당한 악영향을 가져 올 수도 있다. 사례조사에 따르면 친절성은 대체로 양호한 편이나 다음과 같은 문제점이 나타난다. <사례4> 소비자의 질문이 계속될 경우 친절도가 떨어지는 경우 소비자에 대한 친절한 태도는 일관되고 계속적으로 이루어져야 한다. 소비자가 처음 질문할 경우에는 상담 직원이 친절하게 답변하다가도 질문이계속될 경우에 친절도가 떨어지는 경우가 나타난다.(B전자,C전자,J패션) 소비자의 상담 내용이 조금 많다고 하여 태도를 바꾸는 것은 소비자에게 나쁜 기업이미지를 형성할 수 있으므로 유의할 필요가 있다. <표 Ⅲ-7> 소비자상담실의 불친절 사례 ───────┬──────────────┬─────────────── 기 업 │ 문의내용 │ 답변내용 ───────┼──────────────┼─────────────── B전자 │·소비자에 대한 컴퓨터 교육 │·친절히 설명해 주나 질문이 │ 방법 문의 │ 계속되자 친절도가 떨어짐. ───────┼──────────────┼─────────────── C전자 │·소비자에 대한 컴퓨터 방법 │·처음에는 친절히 설명해 주나 │ 문의 │ 질문이 계속되지 친절도가 │ │ 떨어짐. ───────┼──────────────┼─────────────── F화장품 │·피부 손질법과 화장품의 피 │·비교적 친절하게 대하다가 │ 부트러블 발생시의 보상방법│ 피부 트러블 발생시 보상문 │ 에 대한 문의 │ 제에 대해 물으니까 대답이 │ │ 무성의해짐. ───────┼──────────────┼─────────────── J패션 │·세일 예정일과 의류분쟁 │·비교적 친절히 대답하다가 │ 처리방법에 대한 문의 │ 소비자와의 의류 분쟁에 대 │ │ 해 상세히 물으니 친절도가 │ │ 떨어짐. ───────┴──────────────┴─────────────── <사례5> 소비자 상담을 귀찮아 하거나 무관심하게 대하는 경우 소비자의 상담에 대해 상담실 직원이 귀찮아 하거나, 무관심한 반응을 나타내고 심 지어는 인사도 않고 끊어 버리는 경우도 있다. 특히 소비자의 제품 카타로그의 요청은 특별한 의미를 지닌다고 할 수 있다. 즉 제 품 카탈로그를 요청하는 소비자는 특정 제품에 대해 관심과 구매의사를 가진 소비자 인데도 이에 대한 기업의 반응은 매우 미온적으로 나타나고 있어 문제라고 할 수 있 다. 경쟁이 매우 치열한 자동차의 경우, 야간 및 공휴일에 요청한 건이었다 하더라도 기업으로서는 좀더 적극성을 발휘하여야 할 것이며 당직 직원이 다음날 영업부서에 알려주어 처리하는 태도가 필요하다. 바로 이러한 태도가 소비자만족을 위한 부서간 의 협력이자 전사적인 대응 태도일 것이다. <표 Ⅲ-8> 소비자상담실의 불친절사례 ───────┬───────────────┬────────────── 기 업 │ 요청내용 │ 답변내용 ───────┼───────────────┼────────────── B전자 │·어린이 게임기 카타로그 우송 │·귀찮아 하며 대리점에 가보 │ 요청 │ 라고 하다가 거듭 요청하자 │ │ 보내 주겠다는 응답. ───────┼───────────────┼────────────── C전자 │·어린이 게임기 카타로그 요청 │·대리점에서 구할 수 있다는 │ │ 응답. ───────┼───────────────┼────────────── D정밀 │·전화기 A/S 방법 문의 │·귀찮아 하며 인사도 않고 │ │ 끊음. ───────┼───────────────┼────────────── L자동차 │·자동차 카타로그 우송 요청 │·영업소에서 구하라는 응답. ───────┼───────────────┼────────────── M자동차 │·자동차 카타로그 우송 요청 │·영업소에서 구하라는 응답. ───────┼───────────────┼────────────── N자동차 │·자동차 카타로그 우송 요청 │·영업소에서 구하라는 응답. ───────┼───────────────┼────────────── U유업 │·우유 성분의 효과에 대한 문의│·상담후 인사도 않고 끊음. ───────┴───────────────┴────────────── <사례6> 소비자상담에 대해 문관심하며 불친절한 경우 기업에 따라서는 소비자상담건에 대해 전혀 무관심하며 불친절한 경우도 나타나고 있다.(P출판, Q출판) 이러한 소비자상담 직원의 태도는 소비자에게 불쾌감을 줄 뿐 만 아니라 부정적인 기업이미지를 형성하게 하는 것이다. 이러한 기업들은 소비자상 담실의 형식적인 운영에서 탈피하여 기업과 소비자에게 도움이 될 수 있는 운영의 개선을 꾀하여야 한다. <표 Ⅲ-9> 소비자상담실의 불친절사례 ───────┬──────────────┬─────────────── 기 업 │ 문의내용 │ 답변내용 ───────┼──────────────┼─────────────── P출판 │·국민학교 학습교재의 내용, │·학습교재에 대한 사전지식이 │ 특징에 대한 문의 │ 없고, P출판이 출판하는 학습 │ │ 교재명이 바뀐 줄도 모르며 │ │ 불친절하게 대함. Q출판 │·국민학생에 적합한 도서추천│·매우 불친절하며 무관심하게 │ 요청 │ 대함. ───────┴──────────────┴─────────────── 다. 전문성 소비자상담실에서는 소비자의 질문에 대해 전문성을 갖춘 충분한 답변이 이루어져야 만 된다. 소비자의 문의건은 제품의 원료, 사용법, 가격, 효능, 판매장소, 세일 일자 등으로 매우 다양하게 이루어지므로 기업은 소비자상담실 직원의 전문지식과 소비 자상담 능력의 배양에 노력을 할 필요가 있다. <사례7> 소비자 질문 내용에 대해 몰라서 소비자를 기다리게 하거나 답변을 정확히 못하는 경우 사례조사에 따르면, 소비자의 질문 내용에 대해 소비자상담실 직원이 잘 몰라서 소 비자를 기다리게 하거나 타 부서로 연결시켜 주는 사례가 나타난다. B전자에 컴퓨터의 up grade 서비스가 가능한지에 대해 문의하였더니, 그 러한 서비스 자체는 없고 내용을 잘 모르는 듯 대리점에서 추가 구 입이 가 능하다는 답변이었다. C전자에 컴퓨터의 '그린' 기능에 대해 문의하였더니 2분간 대기시켜 놓고 주위사 람에게 물어서 절전기능을 의미한다고 답변하였다. '그린컴 퓨터'는 C전자의 주력 품목중의 하나인데 직원이 그 기능을 모른다면 전문성면에서 문제라고 할 수 있다. C전자는 컴퓨터 up grade 서비스 의 가능 여부에 대해 문의하였더니, 하드 용량을 늘이는 서비스는 가 능하나 up grade는 용산전자상가를 이용하라는 답변이었다. F화장품에 기초 화장품의 유분 비율에 대해 문의하였더니 기술적인 설명보다는 얼굴에 끈적거리는 것을 방지하는 화장품 사용법에 대해 설명하였다. N자동차에 동 기업이 적극 시행하고 있는 자동차 정비 판매에 관한 소비자상담건 을 1회에 종합적으로 처리하는 제도에 대해 문의하였더니, 아직은 판매부문 상담실 이어서 잘 모르며 정비부문 소비자상담실로 문의해 달라는 답변이었다. <사례8> 자사의 제품이나 제품가격에 대해 잘 모르는 경우 기업의 소비자상담실에는 제품이나 제품가격에 관한 문의도 많이 접수될 수 있다. 사례조사에 따르면 자사 제품에 대한 기본적인 가격과 제품에 대하여 모르는 경우도 나타나고 있다. 따라서 기업은 많은 종류의 제품을 취급하지만 이를 체계적으로 정 리하여 소비자상담에 응하여야 할 것이다. 특히 전자업이나 식품.제과.화장품업종은 제품 종류가 매우 다양하므로 이러한 대비가 필요하다. A전자는 컴퓨터 모니터 가격에 대해 문의하였더니 잘 모르니 대리점 에 물어 보라는 응답을 하였다. S제과는 우리 농산물로 만든 제품이 있는지에 대해 문의하였더니 정 확히 모르 며 1-2가지 나오는 것으로 안다고 답변하였다. <사례9> 소비자의 질문에 대해 전혀 사전 지식이 없는 경우 P출판은 국민학교 학습교재에 대해 문의하였더니 학습교재명이 '93년 부터 바뀐것도 모르고 있었다. Q출판은 국민학교 2-4학년에 추천할만한 도서를 문의하였더니 전혀 사전 지식이 없 고 영업소 전화를 가르켜 주며 알아 보라는 답변이었다. 또 국민학교 가정학습지 '94 년 2학기 후반 부분이 '93년 학습지 내용과 동일하다는 지적에 대해 아는 바 없다는 반응이었다. 그외 소비자 상담건 중 전문성과 관련되는 사례는 <표 Ⅲ-10>과 같이 나타나고 있다. <표 Ⅲ-10> 소비자상담건의 전문성에 관한 사례 ───────┬──────────────┬─────────────── 비 용 │ 제안내용 │ 답변내용 ───────┼──────────────┼─────────────── A전자 │·컴퓨터 up grade서비스 가능│·소비자상담실에서는 잘 몰라 │ 여부 문의 │ 서 기술부로 연결하여 통화함. │ │ 컴퓨터의 추가 증설은 가능하 │ │ 나 up grade는 불가능함을 상 │ │ 세히 설명해 줌. ───────┼──────────────┼─────────────── B전자 │·컴퓨터 up grade서비스 가능│·추가 확장은 가능하나 up │ 여부 문의 │ grade는 컴퓨터 케이스가 맞 │ │ 지 않을 수가 있어 비용이 │ │ 더 들수 있으며 이를 전문으 │ │ 로 하는 업체를 소개해 줌. ───────┼──────────────┼─────────────── C전자 │·컴퓨터 up grade서비스 가능│·up grade서비스는 시행하지 │ 여부 문의 │ 않으며, 구체적인 내용은 모 │ │ 로는 듯 대리점에서 추가구입 │ │ 이 가능하다는 응답. ───────┼──────────────┼─────────────── K화장품 │·피부 결점 카버시 화장품 사│·자세히 설명해 주고 적합한 │ 용법에 대한 문의 │ 제품을 추천해 줌. ───────┼──────────────┼─────────────── I의류 │·회원카드 발행 자격 문의 │·회원 자격, 혜택에 대해 자세 │ │ 히 설명해 줌. ───────┼──────────────┼─────────────── J패션 │·의류분쟁시 처리방법 문의 │·세탁시 분쟁은 분쟁조정 기관 │ │ 에서 해결하며, 의류 자체의 │ │ 분쟁은 시내 소비자상담실에 │ │ 서 해결해 줌. ───────┼──────────────┼─────────────── O제과 │·수입 밀가루를 사용한 과자 │·수입 농산물에 대한 관리는 │ 류는 유해 농약에 대한 소비│ 정부에서 잘 하고 있는 것으 │ 자의 우려가 높다는 지적 │ 로 알며, 기업으로서는 수입 │ │ 선이 다양하여 별도 원산지 │ │ 표시가 곤란함. ───────┼──────────────┼─────────────── P출판 │·국민학교 학습교재의 내용과│·고객상담실에서는 P출판사의 │ 특징에 대한 문의 │ 학습 교재명이 '93년부터 바 │ │ 뀐 것도 모르고 있었음. ───────┼──────────────┼─────────────── Q출판 │·국민학생 2-4년생에 추천할 │·전혀 지식이 없고 영업소 전 │ 만한 도서 문의 │ 화를 가르켜 줌. │·국민학생 학습지 '94년 2학 │·아는 바 없다는 반응. │ 기말 부분이 '93년것과 내용│ │ 이 같다는 내용의 지적 │ ───────┴──────────────┴─────────────── 라. 적극성 기업은 소비자지향적 경영을 위하여 소비자의 의견이나 제안에 대해 적극적인 수용 태도를 가져야 한다. 현재 기업들은 고객의 제안제도를 활발히 운영하고 있는 것으 로 알려져 있지만, 이 제도는 소비자의 의견을 경영에 실질적으로 활용하는 방향으 로 운영되어야 한다. 사례조사를 한 기업들은 우리나라의 대표적인 기업들인데도, 소비자의 제안을 적극 적으로 수용하려는 기업도 있지만 귀찮아 하고 소극적으로 대응하는 기업들이 더 많이 나타나고 있다. <사례9> 고객제안엽서의 우송 요청건 고객제안 엽서의 우송 요청건은 전자, 자동차 업종에 대해 조사해 본 것으로, 고객중 심적 경영을 외치며 고객제안을 활성화하고 있다는 대기업들이 고객제안 엽서의 우 송도 귀찮아 하며 거부하는 경우가 나타난다. 이러한 기업의 태도는 고객의 의견을 경영에 적극적으로 반영하는 소비자지향적 경영과는 매우 거리가 있는 것이다. A전자에 고객제안엽서의 우송을 요청하였더니 고객제안엽서는 상품속에 있고 따로 발부 않는다는 응답. B전자에 동 엽서의 우송을 요청하였더니 고객제안엽서는 상품속에 있고 따로 발부 않는다는 응답. C전자에도 동 엽서의 우송을 요청하였더니 고객제안엽서는 상품속에 있고 따로 발 부 않는다는 응답. E전자에 동 엽서의 우송을 요청하였더니 고객제안엽서는 상품속에 있고 따로 발부 않는다는 응답. L자동차는 동 엽서의 우송 요청에 대해, 고객제안엽서가 만들어져 있지 않다는 응 답. M자동차는 동 엽서의 우송 요청에 대해, 가까운 영업소에 비치되어 있다는 응답. N자동차는 동 엽서의 우송 요청에 대해, 귀찮다는 반응을 보이다가 보내 주겠다는 응답. <사례10> 소비자의 신제품 제안에 대하여 소극적으로 대하는 경우 신제품의 제안에 대해 적극적인 반응을 보이는 기업도 있지만 소극적인 반응을 보이는 경우는, R제과와 T식품, H화장품에서 나타난다. 고객만족을 강조하는 대기업 들로서 소비자의 의견이나 제안에 대해 소극적인 반응을보이는 것은 소비자의 의견 에 대해 관심을 가지고 신제품개발 등에 적극적으로 활용하는 경영시스템이 갖추어 있지 않는 것으로 보이며 소비자지향적인 태도가 결여된 것으로 판단된다. R제과에 '우리밀' 원료 제품 개발에 대해 제안하니까, 아직 소비자제안 제도를 운영 하고 있지는 않지만 검토하겠다는 응답. S제과에게 '우리 밀' 원료 제품 개발에 대해 제안하니까,좋은 제안으로 적극 반영하 겠다는 응답. T식품에게 '우리 밀' 원료 제품 개발에 대해 제안하니까, 그러한 제품은 취급하지 않는다고 응답. H화장품에 리필 제품을 기초 화장품외의 것에도 확대를 요청하니까, 참고하겠다는 미온적인 반응. V화장품에 리필제품의 확대를 요청한 결과, 좋은 의견으로 적극 반영하 겠다는 응 답. <기타 사례> 기타 기업의 서비스나 운영 방식에 대한 제안에 대해 제안자의 주소를 물어 그 결과 를 통보하겠다는 적극적인 기업도 있지만 소극적이고 무관심을 표현하는 경우가 다 음과 같이 나타난다. <표 Ⅲ-11> 소비자의 제안에 대한 사례 ───────┬──────────────┬─────────────── │ 제안내용 │ 답변내용 ───────┼──────────────┼─────────────── D정밀 │·A/S를 위한 출장서비스를 │·출장서비스를 새로이 개발하 │ 새로이 개발할 것을 요청함.│ 기가 어렵다는 반응. ───────┼──────────────┼─────────────── I의류 │·I사의 회원카드에 대해 소비│·선전비용이 많이 들어서 곤 │ 자가 잘 모르므로 좀더 홍보│ 란하다는 반응. │ 를 해주기를 요청함. │ ───────┼──────────────┼─────────────── O백화점 │·장바구니를 증정하는 '그린 │·알겠다는 반응이나, 제안자의 │ 쿠폰'의 지급을 안내테스크 │ 연락처를 묻는 적극성은 보여 │ 에서만 하면 소비자가 불편 │ 줌. │ 하므로 계산대에서도 해 줄 │ │ 것(복잡한 주말 등 제외)을 │ │ 요청함. │ ───────┼──────────────┼─────────────── P출판 │·고객상담실의 전화 연결이 │·알았다고 하며 매우 불친절한 │ 불편함을 호소함. │ 반응. ───────┼──────────────┼─────────────── R제과 │·수입 밀가루를 사용한 과자 │·고객제안제도는 아직 운영되 │ 류는 유해 농약에 대한 소비│ 지 않음. 수입 농산물에 대한 │ 자의 우려가 높으므로 제품 │ 관리는 정부에서 잘 하고 있 │ 에 밀가루의 원산지표시를 │ 는 것으로 알며, 기업으로서 │ 요청함. │ 는 수입선이 다양하여 별도 │ │ 원산지표시는 곤란하지만 검 │ │ 토하겠다는 반응. ───────┴──────────────┴─────────────── Ⅳ. 소비자지향적 기업경영의 실태분석 1. 조사개요 1) 조사목적 본 조사는 기업의 소비자지향적 경영실태를 살펴 보는데 그 목적이 있다. 이를 위하 여 기업경영활동의 전반적 실태와 최근 기업내부적 혁신운동으로 도입.발전되고 있 는 고객만족경영의 동향 및 소비자전담부서의 운영, 소비자정보의 수집.확산.대응 활 동 등을 주로 살펴 보았으며, 이를 통해 소비자지향적 기업경영의 활성화 및 제도적 정착을 위한 당면과제를 파악하고 이에 대한 정책방향을 제시할 목적으로 실시되었 다. 2) 조사의 방법과 내용 (1) 조사대상 본 조사는 '93년말 현재 1,026개 업체인 소비자피해보상기구 설치사업자중에서1) 상 공자원부와 보건사회부 담당의 449개 기업을2) 대상으로 하였다. 이들 대상기업을 업종별로 구분하면 일반 공산품 제조업 256개 업체, 도.소매업 119 개 업체, 식.의약.화장품업 74개 업체로 세분된다. (2) 조사내용 본 연구의 설문구성은 3개 분야로 구분된다. 첫번째는 기업 전반적 경영내용으로 이 는 개별기업의 경영목표, 기업환경, 전략 및 성과에 관련된 분야로 10개 문항으로 구 성되며, 두번째는 최근 기업내부적 혁신운동으로 도입.발전되고 있는 고객만족경영에 관련된 분야로 11개문항으로 구성된다. 세번째는 소비자업무 전담부서와 소비자정보 및 계발에 관련된 분야로 23개 문항으로 구성되어 전체 설문문항은 총 44개문항으로 이루어져 있다. 설문내용은 기존문헌을 중심으로 연구자의 편의에 따라 조정.작성되었으며, 각 문항 의 통계적 타당성을 높이기 위해 예비조사(pilot study)를 실시하고 그 결과를 수정. 보완하여 설문내용을 확정하였다. 각 문항에 대한 측정은 선택형질문을 통한 명목척도에 의한 방법과 리커트형 5단계 척도법(5-point Likert-type Scaling)을 병용하여 사용하였다. (3) 분석방법 본 조사는 기업의 실제 경영에 있어서의 소비자지향적 경영실태를 주로 살펴 보는데 주 목적이 있다. 이를 위하여 기업의 소비자지향성을 다음과 같이 경영목표와 경영 환경변화의 인식과 대응 측면, 고객만족운동의 추진방법, 소비자담당 부서 운영, 소 비자정보의 수집.확산.활용 활동, 소비자보호 활동으로 구분하여 설문서의 내용에 포 함시켜 분석하였다. 경영목표 설정과 경영환경변화에 대한 인식면에서는 기업의 현재 및 미래목표에 고 객만족 추구 정도가 얼마나 나타나고 있는 것인가를 보기 위한 것이다. 경영환경변 화의 인식과 대응은 여러 경영환경 요소중에서 고객의 욕구변화를 얼마나 중요시하 고 있느냐를 분석하였다. 고객만족경영의 추진 방법은 고객만족경영을 위한 추진 조직, 추진 책임자,최고 경영 자의 관여정도, 고객만족의 구성요소, 고객만족과 경영성과에 대한 인식 등을 통하여 분석하였다. 소비자담당 부서의 운영은 소비자피해보상기구의 설치 여부,총괄자의 전담여부,설치 년도를 살펴 보았으며, 시장지향성은 소비자정보의 수집, 확산, 대응 활동의 정도에 대하여 살펴 보았다. 소비자보호 활동은 주로 소비자계발 활동의 수행여부,수행방법을 살펴 보았으며,기업 이 스스로 소비자보호를 하는 목적에 대하여 살펴 보았다. <표 Ⅳ-1> 소비자지향성의 분석방법 ──────────────┬─────────────────────── 구 분 │ 분 석 내 용 ──────────────┼─────────────────────── 경영목표와 경영환경 인식 │ - 경영목표에 나타난 고객만족 추구 정도 │ - 경영환경 변화에 대한 고객의 중요성 인식 │ - 경영전략에 있어서 고객만족 추구 정도 ──────────────┼─────────────────────── 고객만족경영의 추진 │ - 실시여부 │ - 추진조직 │ - 추진 책임자 │ - 최고 경영자의 관여정도 │ - 고객만족 구성요소 │ - 고객만족과 경영성과의 인식 ──────────────┼─────────────────────── 소비자담당부서운영 │ - 소비자피해보상 기구 운영 │ - 소비자 담당 부서 설치 여부 │ - 소비자담당 부서 업무의 총괄자 ──────────────┼─────────────────────── 소비자정보의 수집·활용 │ - 소비자정보 수집 여부 (시장지향성) │ - 소비자정보수집 방법 │ - 소비자정보수집 담당부서 │ - 소비자정보확산 및 활용방법 ──────────────┼─────────────────────── 소비자보호 활동 │ - 소비자계발 사업 수행여부 │ - 소비자계발 사업 수행방법 │ - 소비자계발 사업 담당부서 │ - 소비자보호 목적상의 소비자지향성 인식 ──────────────┴─────────────────────── (4) 조사의 방법 및 기간 조사의 방법은 우편에 의한 설문조사에 의해 이루졌으며, 우편설문조사의 단점인 회 수율을 높이기 위하여 2회에 걸쳐서 설문조사가 시행되었다. 조사는 1994년 10월 1 일 부터 동년 11월 10일 까지 약 40일간에 걸쳐 실시되었다. 통계적 분석방법은 단순빈도에 의한 항목별 백분비 및 교차분류에 의한 기술적(Desc riptive) 통계분석을 주로 사용하고, 조사대상 기업들의 특성차이를 규명하기 위해 분 산분석(ANOVA; Analysis of Variance)을 사용하여 조사대상 기업집단간의 평균차 이를 검증하였다. 수집자료에 대한 통계적 분석은 통계분석용 소프트웨어인 SPSSP C+ 를 이용하여 전산처리하였다. (5) 회수상황 본 조사의 최종적인 분석대상기업은 전체 조사대상기업 449개 업체중 189개 업체로 유효회수율은 42.1%이다. 본 조사의 조사대상기업과 회수상황의 상세한 내용은 <표 Ⅳ-2>과 같다. <표 Ⅳ-2> 조사대상기업과 회수상황 ─────────┬──────┬──────┬──────┬─────── 업종구분 │ 대상표본 │ 회수표본 │ 유효표본 │ 회수율 │ (A) │ (B) │ (C) │ (C)/(A)*100 ─────────┼──────┼──────┼──────┼─────── 일반제조업 │ 247 │ 102 │ 100 │ 40.5 ─────────┼──────┼──────┼──────┼─────── 가전제품 │ 41 │ 30 │ 30 │ 73.2 ─────────┼──────┼──────┼──────┼─────── 섬유의복 │ 61 │ 24 │ 24 │ 39.3 ─────────┼──────┼──────┼──────┼─────── 가구주방 │ 27 │ 10 │ 10 │ 37.0 ─────────┼──────┼──────┼──────┼─────── 생활용품 │ 27 │ 8 │ 8 │ 29.6 ─────────┼──────┼──────┼──────┼─────── 기 타 │ 91 │ 30 │ 30 │ 30.8 ─────────┼──────┼──────┼──────┼─────── 식의약화장품 │ 83 │ 40 │ 40 │ 48.2 ─────────┼──────┼──────┼──────┼─────── 식 품 │ 48 │ 28 │ 28 │ 58.3 ─────────┼──────┼──────┼──────┼─────── 의 약 │ 17 │ 6 │ 6 │ 35.3 ─────────┼──────┼──────┼──────┼─────── 유 지 │ 9 │ 3 │ 3 │ 33.3 ─────────┼──────┼──────┼──────┼─────── 화 장 품 │ 9 │ 3 │ 3 │ 33.3 ─────────┼──────┼──────┼──────┼─────── 백화점 및 쇼핑센타│ 119 │ 54 │ 49 │ 41.2 ─────────┼──────┼──────┼──────┼─────── 전 체 │ 449 │ 196 │ 189 │ 42.1 ─────────┴──────┴──────┴──────┴─────── 2. 조사분석의 결과 1) 조사대상기업의 개요 (1) 업종별 현황 본 조사의 분석대상기업은 크게 3개 분야로 구분하여 일반제조업, 식.의약.화장품 업 및 백화점.쇼핑센타로 분류된다. 분석대상기업을 이와 같이 3구분한 것은 기업들의 특성을 일단 제조업과 유통업으로 이원화하고, 제조업을 다시 둘로 구분하여 공산품 과 식.의약.화장품으로 구분한 것에 기인한다. 전체 분석대상기업 189개 업체의 업종별 구성은 일반제조업이 52.9%로 절반 이상을 차지하고, 백화점과 유통업이 25.9%, 식.의약.화장품이 21.2% 이다. 일반제조업중에서 는 가전제품이 30%, 섬유의복이 24% 이며, 가구주방과 생활용품은 각각 10%와 8% 이다. 한편, 일반제조업에 있어서 기타의 구성비가 30%로 상당히 높게 나타나고 있 는데, 그 이유는 피해보상기구의 업종구분이 매우 세세하게 구분되어 있어 이를 특 정한 업종으로 구분하기 어려웠기 때문이다. 식.의약.화장품의 경우에는 식품이 압 도적으로 많아 전체의 70%를 차지하고 의약 15%, 유지와 화장품이 각각 7%씩을 나 타내고 있다. <표 Ⅳ-3> 조사대상기업의 업종별 현황 ─────────┬─────────┬────────┬───────── 업종구분 │ 분석대상기업 │ 전체구성비 │ 업종내구성비 ─────────┼─────────┼────────┼───────── 일반제조업 │ 100 │ 52.9% │ 100.0 ─────────┼─────────┤ ├───────── 가전제품 │ 30 │ │ 30.0 ─────────┼─────────┤ ├───────── 섬유의복 │ 24 │ │ 24.0 ─────────┼─────────┤ ├───────── 가구주방 │ 10 │ │ 10.0 ─────────┼─────────┤ ├───────── 생활용품 │ 8 │ │ 8.0 ─────────┼─────────┤ ├───────── 기 타 │ 30 │ │ 30.0 ─────────┼─────────┼────────┼───────── 식의약화장품 │ 40 │ 21.2% │ 100.0 ─────────┼─────────┤ ├───────── 식 품 │ 28 │ │ 70.0 ─────────┼─────────┤ ├───────── 의 약 │ 6 │ │ 15.0 ─────────┼─────────┤ ├───────── 유 지 │ 3 │ │ 7.5 ─────────┼─────────┤ ├───────── 화 장 품 │ 3 │ │ 7.5 ─────────┼─────────┼────────┼───────── 백화점 및 쇼핑센타│ 49 │ 25.9% │ 100.0 ─────────┼─────────┼────────┼───────── 전 체 │ 189 │ 100.0 │ ─────────┴─────────┴────────┴───────── (2) 매출액 현황 조사대상기업의 매출액은 500억 이하, 500~1,000억, 1,000~3,000억, 3,000억 이상으로 4단계로 구분하여 분석이 시도되었다. 이러한 구분에 따른 전체 조사대상기업의 매 출액 현황은 각 단계별로 고른 분포를 나타내고 있다. 즉, 500억 이하가 48개 업체(2 5.9%), 500~1,000억이 44개 업체(23.8%), 1,000~3,000억이 56개 업체(30.3%), 3,000억 이상이 37개 업체(20.0%)로서 규모가 큰 기업이 속해 있다. 이러한 분포는 소비자 보호법상 소비자피해보상기구 설치 사업자는 일정 규모 이상의 기업을 대상으로 하 기 때문이다. 매출액 현황을 업종별로 구분하여 보면, 일반제조업의 경우 전체의 57.6%가 1,000억 이하의 매출액을 나타내고 있으나, 식.의약.화장품과 유통업체의 경우에는 각각 전체 의 59%와 59.6%가 1,000억 이상으로 나타나고 있어 매출액 규모면에서는 상대적으 로 식.의약.화장품과 유통업체가 다소 높게 나타나고 있다. <표 Ⅳ-4> 조사대상기업의 매출액 현황 ───────┬───────┬────────────────────── │ │ 업 종 별 매출액구분 │ 전 체 ├──────┬───────┬─────── │ │ 일반제조업 │식·의약화장품│ 유통업체 ───────┼───────┼──────┼───────┼─────── 500억 이하 │ 48(25.9) │ 29(29.3) │ 7(17.9) │ 12(25.5) ───────┼───────┼──────┼───────┼─────── 500∼1,000억 │ 44(23.8) │ 28(28.3) │ 9(23.1) │ 7(14.9) ───────┼───────┼──────┼───────┼─────── 1,000∼3,000억│ 56(30.3) │ 27(27.3) │ 12(30.8) │ 17(36.2) ───────┼───────┼──────┼───────┼─────── 3,000억 이상 │ 37(20.0) │ 15(15.2) │ 11(28.2) │ 11(23.4) ───────┼───────┼──────┼───────┼─────── 합 계 │ 185(100.0) │ 99(100.0) │ 39(100.0) │ 47(100.0) ───────┴───────┴──────┴───────┴─────── 주: missing=4(일반제조업 1, 식.의약.화장품 1, 유통업체 2) (3) 종업원수 현황 조사대상기업의 종업원수는 500명 이하, 500~1,000명, 1,000~2,500명, 2,500명 이상으 로 4단계로 구분하여 분석이 시도되었다. 이러한 구분에 따라 전체 조사대상기업의 종업원수 현황의 분포를 살펴 보면, 500명 이하가 52개 업체(27.7%), 500~1,000명이 48개 업체(25.5%), 1,000~2,500명이 50개 업체(26.6%), 2,500명 이상이 38개 업체(20. 2 %) 이다. 종업원수 현황을 업종별로 구분하여 보면, 일반제조업의 경우 전체의 55.0%가 1,000 명 이하의 종업원수를 나타내고 있으나, 식.의약.화장품은 전체의 62.5%가 1,000명 이상의 종업원수를 나타내 상대적으로 높은 종업원 규모를 보여주고 있다. 반면에 유통업체의 경우에는 종업원 규모면에서 1,000명 이하가 62.5%를 나타내고 있어 상 대적으로 낮은 상황이다. <표 Ⅳ-5> 조사대상기업의 종업원수 현황 ( ): % ───────┬───────┬────────────────────── │ │ 업 종 별 종업원수구분 │ 전 체 ├──────┬───────┬─────── │ │ 일반제조업 │식·의약화장품│ 유통업체 ───────┼───────┼──────┼───────┼─────── 500명 이하 │ 52(27.7) │ 26(26.0) │ 6(15.0) │ 20(41.7) ───────┼───────┼──────┼───────┼─────── 500∼1,000명 │ 48(25.5) │ 29(29.0) │ 9(22.5) │ 10(20.8) ───────┼───────┼──────┼───────┼─────── 1,000∼2,500명│ 50(26.6) │ 27(27.0) │ 13(32.5) │ 10(20.8) ───────┼───────┼──────┼───────┼─────── 2,500명 이상 │ 37(20.0) │ 18(18.0) │ 12(30.0) │ 8(16.7) ───────┼───────┼──────┼───────┼─────── 합 계 │ 188(100.0) │ 100(100.0) │ 40(100.0) │ 48(100.0) ───────┴───────┴──────┴───────┴─────── 주: missing = 1(유통업체 1) (4) 경영신조 현황 본 연구에서는 기업의 최고경영자 입장에서의 기업환경변화에 대한 대응방식을 중심 으로 '경영신조'의 개념을 변수화하고 기업의 경영신조에 따라 기업들의 전반적인 경 영활동에 차이가 있는지를 분석하였다. '경영신조'의 개념은 기업환경변화 및 경영방식에 대한 보수성과 혁신성 정도를 의미 하며, 구체적으로는 기업환경변화에 대한 조직개편, 신제품의 개발 정도, 제품.생산공 정의 개선정도에 대한 3가지의 설문을 만들고, 각 설문에 대한 점수(가장 보수적이 면 -2,가장 혁신적이면 +2)를 단순합계하여 표준화함수로 수정하여 점수화하였다. 결 과분석에서는 혁신성 정도를 단순히 2원화하여 개별기업들의 점수가 0점 이하이면 보수형으로, 0점 이상이면 혁신형으로 분류하였다. 분석대상기업중에서 보수형은 4 5.5%, 혁신형은 54.5%로 나타났다. 업종별 혁신성 정도는 일반제조업, 유통업, 식.의약.화장품이 각각 55.9%, 53.8%, 48. 6 %로 나타났으며, 특히 규모별 혁신성 정도는 규모가 대형화될수록 높게 나타나고 있어 기업의 혁신성과 기업규모와의 관련성을 설명하고 있다. <표 Ⅳ-6> 업종별 및 규모별 경영신조유형 ( ): % ────────────┬────────────────┬──────── │ 경 영 신 조 │ 구 분 ├────────┬───────┤ 합 계 │ 보 수 형 │ 혁 신 형 │ ──┬─────────┼────────┼───────┼──────── │ 일반제조업 │ 41(44.1) │ 52(55.9) │ 93(100.0) 업 ├─────────┼────────┼───────┼──────── │ 식·의약·화장품 │ 19(51.4) │ 18(48.6) │ 37(100.0) 종 ├─────────┼────────┼───────┼──────── │ 유통업 │ 18(46.2) │ 21(53.8) │ 45(100.0) ──┼─────────┼────────┼───────┼──────── │ 500억 이하 │ 24(53.3) │ 21(46.7) │ 45(100.0) ├─────────┼────────┼───────┼──────── 규 │ 500∼1,000억 │ 17(45.9) │ 20(59.6) │ 37(100.0) ├─────────┼────────┼───────┼──────── 모 │ 1,000∼3,000억 │ 21(40.4) │ 31(59.6) │ 52(100.0) ├─────────┼────────┼───────┼──────── │ 3,000억 이상 │ 14(42.4) │ 19(57.6) │ 33(100.0) ──┴─────────┼────────┼───────┼──────── 합 계 │ 76(45.5) │ 91(54.5) │ 167(100.0) ────────────┴────────┴───────┴──────── 주: 무응답기업수 = 22개 업체 2) 전반적 기업경영분석 오늘날 기업환경은 하루가 다르게 급변하고 있다. 소비자의 인식이 전환되고 있고, 시장환경이 변하고 있으며, 이에 따른 기업의 경영전략이 새롭게 변모하고 있다. 전 반적 경영환경분석은 이러한 소비자인식과 시장환경 및 경영전략에 촛점을 맞춰 조 사대상기업들의 경영특성을 살펴 보는 것이다. 본 절에서는 우선 기업들의 현재 및 미래의 기업목표3)를 살펴보고, 경영환경인식을 조망해 보는 한편 조사대상기업들의 경영전략과 경영성과를 검토해 보고자 한다. (1) 현재 및 미래의 기업목표 기업경영에 있어서 현재 및 미래의 기업목표를 결정하는 것은 매우 중요하다. 왜냐 하면 기업의 목표가 정립됨으로서 기업의 사업방향이 결정되고 이에 따라 기업전략 이 수립되기 때문이다. [표6]은 분석대상기업들의 현재의 기업목표와 미래의 이상적인 기업목표를 나타낸 것이다. 이에 따르면 현재의 기업경영에서 가장 중요한 목표는 고객만족의 극대화(4 3.9%), 초일류기업으로의 성장(21.7%), 이윤극대화(12.2%)의 순으로 나타나고 있다. 또한, 기업이 추구해야 할 이상적인 미래목표는 고객만족의 극대화(43.9%), 초일류기 업으로의 성장(21.7%), 사회적책임의 실현(11.1%)의 순으로 나타났다. 이는 우리 기 업들이 적오도 외형적으로는 현재의 기업목표를 이윤극대화 보다는 고객만족의 극대 화에 중점을 두고 있으며, 장기적으로는 고객만족의 극대화와 함께 기업의 사회적책 임과 윤리의식을 중시할 것임을 시사하는 것이다. <표 Ⅳ-7> 현재 및 미래의 기업목표 ( ): % ──────────────┬─────────────────────── 구 분 │ 현재의 목표 미래의 목표 ──────────────┼─────────────────────── 이윤극대화 │ 23(12.2) 9( 4.8) 시장점유율의 극대화 │ 22(11.6) 12( 6.3) 고객만족의 극대화 │ 83(43.9) 99(52.4) 사회적 책임의 실현 │ 9( 4.8) 21(11.1) 초일류 기업으로의 성장 │ 41(21.7) 38(20.1) 무응답 │ 11( 5.8) 10( 5.3) ──────────────┼─────────────────────── 합 계 │ 189(100.0) 189(100.0) ──────────────┴─────────────────────── [표 7]은 업종별 및 규모별 기업의 목표를 보여주고 있다. 기업의 목표를 이운극대화 와 고객만족 추구현상으로 대별해 볼 때, 고객만족 추구 현상은 업종별로는 유통업 이 66.7%, 식.의약.화장품이 40.5%, 일반제조업이 38.7%로 나타났으며, 규모별로는 대기업이 52.8%, 중기업이 47.2%, 소기업이 43.0%로 나타났다. 반면에 이윤극대화 추구현상은 업종별로는 일반제조업이 38.7%로 상대적으로 높게 나타났으며, 규모별 로는 소규모 기업들이 30.2%로 상대적으로 높게 나타났다. 결론적으로 고객만족 추구 현상은 제조업에 비해 서비스업에서 심화되고 있고 규모 면에서는 대기업이 이를 선도하고 있다. 이는 서비스업이 제조업에 비해 업종 특성 상 고객과 보다 밀착되어 있고 현실적으로 국내 유통업계의 서비스 경쟁이 치열해지 고 있음을 반영하는 결과이다. 한편, 규모가 대형화될수록 고객만족 추구 현상이 심화되는 것은 최근 국내의 대기 업들이 국내외적인 기업환경의 변화와 사회로부터의 책임과 역할을 보다 민감하게 의식한 것에 기인한 것으로 판단된다. <표 Ⅳ-8> 업종별 및 규모별 기업의 목표 ───────┬───────────────┬────────────── │ 업 종 별 │ 규 모 별 구 분 ├─────┬────┬────┼────┬────┬──── │일반제조업│식.의약.│유 통 업│소 규 업│중 규 모│대 규 모 │ │화 장 품│ │ │ │ ────┬──┼─────┼────┼────┼────┼────┼──── 이 윤│현재│ 19(31.2) │ 8(21.6)│ 8(16.6)│26(30.2)│12(11.3)│ 6( 8.3) ├──┼─────┼────┼────┼────┼────┼──── 극 대 화│미래│ 9( 9.6) │ 9(23.7)│ 3( 6.4)│12(12.6)│ 7(13.9)│ 2( 5.6) ────┼──┼─────┼────┼────┼────┼────┼──── 고객만족│현재│ 36(38.7) │15(40.5)│32(66.7)│37(43.0)│25(47.2)│19(52.8) ├──┼─────┼────┼────┼────┼────┼──── 극 대 화│미래│ 53(56.4) │17(44.7)│29(61.7)│54(56.8)│24(51.5)│20(55.6) ────┼──┼─────┼────┼────┼────┼────┼──── 사 회 적│현재│ 4( 4.3) │ 4(10.8)│ 1( 2.1)│ 2( 4.7)│ 5(11.6)│ 2( 3.6) ├──┼─────┼────┼────┼────┼────┼──── 책임실현│미래│ 11(11.7) │ 4(10.5)│ 6(12.8)│14(14.7)│ 5(10.6)│ 2( 5.6) ────┴──┴─────┴────┴────┴────┴────┴──── 주: 이윤극대화는 시장점유율의 극대화를 합한 수치임. 이와 아울러 현재의 기업목표와 미래의 이상적인 기업목표를 비교해 보는 것은 상당 히 의미있는 결과를 제시하고 있다. 즉, 일반제조업의 경우에는 현재의 고객만족 추 구 현상이 불과 38.7%에 지나지 않지만 미래의 목표에 있어서는 56.4%를 나타내고 있으며, 소규모 기업의 경우에도 현재의 고객만족 추구 현상은 43.0%이지만 미래의 목표에 있어서는 56.8%로 오히려 대규모 기업 보다도 높은 비율을 나타내고 있다. 이와 같이 업종별로는 일반제조업이, 규모별로는 소규모 기업이 현재 목표와 미래 목표와의 괴리가 크게 나타나고 있는데, 이는 기업들의 현실과 이상과의 인식차이를 설명하는 것이다. 즉, 기업 스스로 고객만족이 선행되어야만 기업의 이익이 보장될 수 있고, 궁극적으로 기업이 생존할 수 있다는 사실에 공감하면서도 현실적으로 기 업 내외적인 환경적 제약요인에 의해 이를 실행하지 못하고 있음을 보여주는 것이 다. (2) 경영환경변화에 대한 인식과 대응 가. 경영환경변화에 대한 인식 기업은 급변하는 경영환경속에서 이를 정확히 파악하고 이에 신속히 능동적으로 대 처함으로서 생존.성장할 수 있다. 즉, 기업이 생존하기 위해서는 변화하는 기업환경 에 대한 정확한 판단과 이에 따른 적절한 적응능력이 요구되는데, 기업의 경영환경 변화는 크게 산업, 시장, 경쟁자, 고객 및 기업내부 측면으로 파악될 수 있다. <표 Ⅳ-9> 경영환경변화에 대한 평가 ───────────┬────────────┬───────────── 구 분 │ 빈 도(%) │ 평 균 ───────────┼────────────┼───────────── 시장개방 │ 75(44.9) │ .874 ───────────┼────────────┼───────────── 고객니즈의 변화 │ 142(85.0) │ 2.054 ───────────┼────────────┼───────────── 경쟁관계의 변화 │ 77(46.1) │ .838 ───────────┼────────────┼───────────── 정부규제의 완화 │ 13( 7.8) │ .132 ───────────┼────────────┼───────────── 해외시장의 변화 │ 27(16.2) │ .240 ───────────┼────────────┼───────────── 기술혁신 │ 93(55.7) │ 1.174 ───────────┼────────────┼───────────── 정보화의 진전 │ 42(25.1) │ .425 ───────────┼────────────┼───────────── 3D 기피의식 │ 22(13.2) │ .192 ───────────┴────────────┴───────────── 주1: 평균은 1순위에 3점, 2순위에 2점, 3순위에 1점을 부여하여 이를 단순평균한 것임. 주2: 복수응답. 이러한 관점에서 [표 8]은 분석대상기업들이 그들의 기업환경변화를 어떻게 평가하 고 있는지를 보여주고 있다. 분석결과에 따르면 고객니즈의 변화(85.0%)를 가장 중 요한 경영환경변화로 인식하고 있으며, 이와 아울러 기술혁신(55.7%), 경쟁관계의 변화(46.1%), 시장개방(44.9%)의 순으로 중요성을 평가하고 있다. 결국, 기업환경변화 에 대한 기업들의 인식을 종합해 보면, 기업외부적으로 시장개방이 이루어지고 있고 기업간의 경쟁관계가 치열해짐에 따라 기업의 생존.성장의 근간을 고객욕구 변화에 중점을 두고, 이의 구체적 실현을 기술혁신을 통한 품질경쟁력의 확보에 두고 있는 것으로 판단된다. 나. 경영환경요소의 영향력에 대한 평가 경영환경요소의 영향력에 대한 평가는 조사대상기업들이 평가하는 경영환경요소들의 영향력정도를 분석하는 것이다. <표 9>는 이러한 분석결과를 보여주고 있다. 이에 따르면 분석대상기업들이 평가하고 있는 경영환경요소별 영향력 정도는 국내외 소비 자(2.619), 국내 유통업자(0.772), 국내 경쟁자(0.709) 순으로 나타나고 있다. <표 Ⅳ-10> 경영환경요소의 영향력에 대한 평가 ─────────────────┬──────┬──────┬────── 환 경 요 인 │ 절대평균 │ 빈도(％) │ 상대평균 ─────────────────┼──────┼──────┼────── 국내외 소비자(고객) │ 4.810 │ 176(93.1) │ 2.619 ─────────────────┼──────┼──────┼────── 국내 유통업자 │ 4.199 │ 88(46.6) │ .772 ─────────────────┼──────┼──────┼────── 원부자재 및 생산설비 공급자 │ 3.891 │ 47(24.9) │ .439 ─────────────────┼──────┼──────┼────── 자금 공급원 │ 3.726 │ 25(13.2) │ .201 ─────────────────┼──────┼──────┼────── 국내 경쟁자 │ 4.122 │ 87(46.0) │ .709 ─────────────────┼──────┼──────┼────── 생산인력의 확보 │ 3.765 │ 43(22.8) │ .397 ─────────────────┼──────┼──────┼────── 외국기업과의 경쟁 │ 3.203 │ 21(11.1) │ .190 ─────────────────┼──────┼──────┼────── 정부의 지원(기술, 자금, 세계) │ 3.503 │ 28(14.8) │ .243 ─────────────────┼──────┼──────┼────── 정부의 시장 및 기술에 대한 규제 │ 3.715 │ 37(20.6) │ .291 ─────────────────┴──────┴──────┴────── 주: 절대평균값은 5점척도하의 개별변수값을 의미하고 상대평균값이란 9개 환경평 가소중에서 순위별로 응답토록하여 1순위에 3점, 2순위에 2점, 3순위에 1점을 부여하여 단순평균한 값임. 이러한 분석결과는 기업경영에 있어서의 소비자와 유통업자와 같은 고객의 영향력이 지대함을 설명하는 것이며, 국내기업들간의 품질경쟁과 유통경쟁이 치열해지고 있음 을 보여주는 것으로 판단된다. 즉, 품질경쟁과 서비스경쟁이 치열해짐에 따라 생산측 면의 국내 경쟁자적 요소와 서비스 측면의 국내 유통업자적 요소가 상대적으로 중요 한 경영환경요인으로 지적되고 있다. <표 10>은 경영환경요소의 영향력에 대해 업종별로 그 특성을 파악키 위해 분산분 석을 시행한 결과이다. 9개의 경영환경요소중에서 통계적으로 유의적인 업종별 특성 을 나타낸 것은 4개 요소로서, 원부자재 및 생산설비 공급자, 정부의 규제, 국내외 소비자, 외국기업과의 경쟁 등으로 나타났다. <표 Ⅳ-11> 경영환경요소의 영향력에 대한 업종별 분석분석결과 ──────────────┬────┬─────────────┬──── │ │ 집 단 평 균 │ 환 경 요 인 변 수 │전체평균├────┬────┬───┤ F │ │일반제품│식의약품│유통업│ ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 국내외 소비자 │ 4.82 │ 4.79 │ 4.76 │ 4.94 │ 2.634* ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 국내 유통업자 │ 4.20 │ 4.14 │ 4.21 │ 4.33 │ 1.053 ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 원부자재 및 생산설비 공급자 │ 3.90 │ 4.09 │ 3.97 │ 3.44 │10.710*** ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 자금공급원 │ 3.76 │ 3.76 │ 3.68 │ 3.83 │ .335 ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 국내 경쟁자 │ 4.12 │ 4.07 │ 4.24 │ 4.13 │ .643 ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 생산인력의 확보 │ 3.78 │ 3.79 │ 4.03 │ 3.57 │ 2.113 ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 외국기업의 경쟁 │ 3.21 │ 3.38 │ 3.03 │ 2.98 │ 2.604* ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 정부의 지원(기술,자금,세계) │ 3.51 │ 3.48 │ 3.51 │ 3.54 │ .053 ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 정부의 규제(시장,기술) │ 3.69 │ 3.51 │ 3.70 │ 4.07 │ 6.072*** ──────────────┴────┴────┴────┴───┴──── 주: α< 0.1*, α< 0.05**, α< 0.01*** 대체적으로 제조업 특히 일반제조업에서는 원부자재 및 생산설비 공급자, 외국기업 과의 경쟁 측면에서 그 영향력을 높게 평가한 반면에, 유통업체에서는 정부의 규제, 국내외 소비자 측면에 대한 영향력을 상대적으로 높게 평가하고 있다. 전반적인 경 영환경에 있어서 제조업과 유통업은 그 업종 특성상 개별적인 환경요인의 영향력이 차별화될 수 밖에 없는데, 제조업은 상대적으로 외국기업과의 경쟁과 원부자재 및 생산설비의 공급 측면의 영향력에 보다 더 민감하여 제품의 생산.판매의 안정성에 역점을 두고 외국기업과의 경쟁력 확보에 관심이 높은 것으로 판단된다. 한편, 유통 업의 경우는 상대적으로 정부 규제와 국내외 소비자 측면의 영향력을 높게 평가하고 있어 기업경영에 있어서의 정부규제의 최소화와 소비자 욕구변화의 중요성을 반영하 는 것으로 설명될 수 있겠다. 다. 경영환경변화에 대한 대응방안 앞서 설명된 바와 같이 최근 기업경영환경이 급변하고 있다. 이러한 기업환경변화에 대한 분석대상기업들의 대응방안은 <표 11>에 나타난 바와 같이 고객만족경영의 추 진이 49.3%로 가장 높게 나타났으며, 그 다음으로 비젼 및 장기전략수립(12.3%), 기 술개발(12.3%)로 나타나고 있다. 이와 같은 분석결과를 종합해 보면, 기업들은 급변하는 경영환경변화에 효과적으로 대응하기 위해 고객만족경영,기술개발,비젼 및 장기전략수립에 역점을 두고 있는 것 으로 나타나고 있다. <표 Ⅳ-12> 경영환경변화에 대한 대응방안 ────────────────────┬───────────────── 구 분 │ 빈 도(%) ────────────────────┼───────────────── 사업구조조정 │ 7( 5.1) 인재양성 │ 9( 6.5) 고객만족경영 │ 68(49.3) 비젼 및 장기전략수립 │ 17(12.3) 기술개발 │ 17(12.3) 경영시스템의 보강 │ 4( 2.9) 경영혁신기법의 도입 │ 12( 8.7) 국제화의 본격적 추진 │ 4( 2.9) ────────────────────┼───────────────── 합 계 │ 138(100.0) ────────────────────┴───────────────── (3) 기업의 경영전략 기업은 경쟁에서 우위를 점하기 위해 경쟁전략을 수립한다. 기업이 지속적인 경쟁우 위를 유지하기 위한 경영전략은 일반적으로 원가우위전략과 차별화전략으로 구별된 다. 본 연구에서는 기업의 경쟁전략을 원가우위와 차별화 우위에 근거하여 전략요 인을 10개요소로 구분하고 분석대상기업들의 중점전략요소를 파악하였다. <표 Ⅳ-13> 기업경영전략의 현황 ────────────────────┬─────┬─────┬───── 전 략 요 인 │ 절대평균 │ 빈도(％) │ 상대평균 ────────────────────┼─────┼─────┼───── 생산공정의 효율화 │ 4.163 │ 36(19.0)│ .354 ────────────────────┼─────┼─────┼───── 원가관리의 강화 │ 4.389 │ 46(24.3)│ .444 ────────────────────┼─────┼─────┼───── 소비자(고객)에 대한 서비스 강화 │ 4.857 │ 160(84.7)│ 2.090 ────────────────────┼─────┼─────┼───── 타기업보다 우선적으로 신제품 개발 │ 4.416 │ 49(25.9)│ .545 ────────────────────┼─────┼─────┼───── 외국기술 도입 및 제휴강화 │ 3.432 │ 5( 2.6)│ .053 ────────────────────┼─────┼─────┼───── 생산품목의 다양화 │ 3.776 │ 8( 4.2)│ .069 ────────────────────┼─────┼─────┼───── 판매촉진활동에 의한 제품이미지 제고 │ 3.376 │ 65(34.4)│ .577 ────────────────────┼─────┼─────┼───── 연구개발 및 기술혁신에 대한 투자 │ 4.503 │ 76(40.2)│ .767 ────────────────────┼─────┼─────┼───── 제품의 차별적 특성의 강화 │ 4.292 │ 52(27.5)│ .508 ────────────────────┼─────┼─────┼───── 판매대리점 및 유통망 확보 │ 4.277 │ 52(27.5)│ .683 ────────────────────┴─────┴─────┴───── 주: 절대평균값은 5점척도하의 개별변수값을 의미하고 상대평균값이란 9개 환경평 가요소중에서 순위별로 응답토록하여 1순위에 3점, 2순위에 2점, 3순위에 1점 을 부여하여 단순평균한 값임. <표 12>는 이러한 분석결과를 보여주고 있는데, 이에 따르면 조사대상기업들의 중 점전략은 소비자(고객)에 대한 서비스 강화(평균=2.090)가 단연 높게 나타나고, 그 다음으로 연구개발 및 기술혁신에 대한 투자(평균=0.767),판매대리점 및 유통망 확보 (평균=0.683), 판매촉진활동에 의한 제품이미지 제고(평균=0.577) 등의 순으로 나타나 고 있다. 이는 분석대상기업들의 경영전략이 생산공정의 효율화 또는 원가관리의 강화와 같은 원가우위전략 보다는 차별화우위전략에 중점을 두고 있음을 의미하는데, 차별화우위 의 실체적 내용에 있어서는 대 고객에 대한 서비스, 품질 및 제품이미지, 유통망확보 등에 중점을 두고 있으며, 특히 고객을 중심으로한 서비스 차별화전략이 경쟁우위의 기본전략이 되고 있음을 시사하고 있다. 가. 업종별 기업경영전략의 특성 기업경영전략, 구체적으로는 기업의 경쟁전략은 업종별로 차별화될 수 밖에 없다. 본 연구에서는 10개의 기업경쟁전략중에서 5개의 전략요인이 통계적으로 유의적인 차이 를 나타내고 있다. 통계적으로 유의적인 차이를 나타낸 전략요인변수는 생산공정의 효율화, 신제품개발, 제품 이미지제고, 연구개발 및 기술혁신에 대한 투자, 유통망 확 보 등이다. 일반제조업의 경우 생산공정의 효율화와 유통망 확보에 상대적으로 중점을 두고 있 는 것으로 나타나, 물론 고객 서비스 차별화전략이 기업의 중심전략이 되고 있지만 업종 특성상 제품의 생산과 판매 차원의 핵심인 원가우위전략과 유통차별화 전략이 상대적으로 강조되고 있다. <표 Ⅳ-14> 기업경영전략에 대한 업종별 분산분석 ──────────────┬────┬─────────────┬──── │ │ 집 단 평 균 │ 전 략 요 인 변 수 │전체평균├────┬────┬───┤ F │ │일반제품│식의약품│유통업│ ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 생산공정의 효율화 │ 4.16 │ 4.45 │ 4.28 │ 3.41 │26.034* ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 원가관리의 강화 │ 4.39 │ 4.41 │ 4.51 │ 4.25 │ 1.505 ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 소비자(고객)에대한서비스강화│ 4.85 │ 4.84 │ 4.79 │ 4.93 │ 1.442 ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 타기업보다 우선적으로 신제품│ 4.41 │ 4.58 │ 4.67 │ 3.80 │19.710*** 개발 │ │ │ │ │ ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 외국기술 도입 및 제휴강화 │ 3.43 │ 3.51 │ 3.28 │ 3.39 │12.237 ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 생산품목의 다양화 │ 3.79 │ 3.77 │ 3.87 │ 3.77 │ .280 ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 판촉활동에의한제품이미지제고│ 4.39 │ 4.33 │ 4.29 │ 4.59 │ 3.348** ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 연구개발 및 기술혁신의 강화 │ 4.51 │ 4.58 │ 4.84 │ 4.07 │12.292*** ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 제품의 차별적 특정의 강화 │ 4.28 │ 4.33 │ 4.39 │ 4.09 │ 1.990 ──────────────┼────┼────┼────┼───┼──── 판매대리점 및 유통망 확보 │ 4.27 │ 4.40 │ 4.11 │ 4.14 │ 2.409* ──────────────┴────┴────┴────┴───┴──── 주: α< 0.1*, α< 0.05**, α< 0.01*** 식.의약.화장품의 경우는 신제품과 연구개발 및 기술혁신 측면이 상대적으로 중점 전 략이 되고 있는데, 특히 연구개발 및 기술혁신은 절대평균에서 대 고객 서비스 강화 보다도 더 높은 점수를 나타내고 있어 품질경쟁력 확보가 이들 업종의 관건이 되고 있음을 보여주고 있다. 이는 이들 업종들의 핵심전략이 대 고객 서비스 차별화 이전 에 품질차별화가 전제되어야 함을 의미한다. 한편, 유통업의 경우는 상대적으로 제품 이미지 제고전략이 두드러지고 있는데, 이는 업종 특성상 서비스 차별화 전략이 핵심 전략이 되고, 그 바탕위에 고객의 충성도(lo yalty)를 높일 수 있는 제품 이미지전략이 강조되고 있다. 결국, 기업의 경쟁전략의 업종별 특성을 요약하면, 기업의 경쟁전략은 업종별로 차별 화되고 있으며, 그 업종별 경쟁전략의 특성은 일반제조업은 원가우위전략, 식.의약.화 장품은 품질차별화 전략, 유통업은 이미지 차별화 전략이 각 업종의 중점전략이 되 고 있다는 것이다. 나. 경영신조별 기업경영전략의 특성 경영신조의 개념은 앞서 설명한 바와 같이 기업환경 및 경영방식에 대한 혁신성 정 도를 이원화하여 보수형과 혁신형으로 구분한 것이다. <표 14>는 경영신조 유형별 전략요인의 차이를 분산분석한 결과이다. 이에 따르면 신제품 개발, 외국기술 도입 및 제휴강화, 연구개발 및 기술혁신에 대한 투자 등에서 보수집단과 혁신집단간에 중점전략의 차이를 보여주고 있다. <표 Ⅳ-15> 기업경영전략에 대한 경영신조별 분산분석 ────────────────┬────┬─────────┬───── │ │ 집 단 평 균 │ 전 략 요 인 변 수 │전체평균├────┬────┤ F │ │보수집단│혁신집단│ ────────────────┼────┼────┼────┼───── 생산공정의 효율화 │ 4.16 │ 4.05 │ 4.24 │ 1.758 ────────────────┼────┼────┼────┼───── 원가관리의 강화 │ 4.42 │ 4.42 │ 4.42 │ .004 ────────────────┼────┼────┼────┼───── 소비자(고객)에 대한 서비스 강화 │ 4.84 │ 4.82 │ 4.85 │ .145 ────────────────┼────┼────┼────┼───── 타기업보다 우선적으로 신제품개발│ 4.41 │ 4.26 │ 4.54 │ 4.946** ────────────────┼────┼────┼────┼───── 외국기술 도입 및 제휴강화 │ 3.45 │ 3.33 │ 3.54 │ 2.923* ────────────────┼────┼────┼────┼───── 생산품목의 다양화 │ 3.78 │ 3.79 │ 3.78 │ .007 ────────────────┼────┼────┼────┼───── 판촉활동에 의한 제품 이미지 제고│ 4.39 │ 4.32 │ 4.44 │ 1.437 ────────────────┼────┼────┼────┼───── 연구개발 및 기술혁신의 강화 │ 4.50 │ 4.32 │ 4.63 │ 6.988*** ────────────────┼────┼────┼────┼───── 제품의 차별적 특정의 강화 │ 4.27 │ 4.17 │ 4.36 │ 2.321 ────────────────┼────┼────┼────┼───── 판매대리점 및 유통망 확보 │ 4.26 │ 4.14 │ 4.36 │ 2.525 ────────────────┴────┴────┴────┴───── 주: α< 0.1*, α< 0.05**, α< 0.01*** 대체적으로 혁신집단은 보수집단에 비해 전반적인 전략요인점수가 높아 경영환경변 화에 대한 대응이 상대적으로 능동적임을 보여주며, 특히 신제품개발, 기술제휴강화, 연구개발 및 기술혁신에 대한 투자 등에 있어서는 통계적으로 유의적인 차이를 나타 내 혁신집단들이 보수집단에 비해 품질 차별화 전략을 강조하고 있음을 나타내고 있 다. 결론적으로 혁신집단이나 보수집단 모두 서비스 차별화 전략이 기업의 핵심전략이 되고 있지만, 혁신집단들이 보수집단들에 비해 상대적으로 품질과 기술능력에 기반 을 둔 제품 차별화에 보다 적극적임을 시사하는 것이다. (4) 사업의 성과분석 사업성과분석은 분석대상기업들의 사업성과를 경쟁자와 비교한 것을 평가한 것이다. 본 조사에서는 사업성과를 질적 성과(비재무적 성과)와 양적 성과(재무적 성과)로 구 분하여 분석하였다. 질적 성과 변수로는 제품품질, 소비자에 대한 서비스, 기업이미 지, 제품에 대한 고객의 전반적인 만족도 등을 사용했으며, 양적 성과 변수로는 매출 액 성장율과 이익 성장율을 사용하였다. 분석대상기업들의 사업성과에 대한 평가는 전반적으로 5점척도하에서 3점 이상을 나 타내고 있어 대체적으로 긍정적으로 평가되었으며, 상대적으로 제품품질을 높이 평 가하는 것으로 나타났다. 다음으로는 기업이미지, 고객만족도, 고객서비스 순으로 사 업성과를 높게 평가하고 있어, 양적 성과인 매출액 성장율과 이익 성장율에 비해 질 적 성과를 높이 평가하는 것으로 나타났다. <표 Ⅳ-16> 사업성과에 대한 평가 ───────────┬────────────┬───────────── 구 분 │ 평 균 │ 표 준 편 차 ───────────┼────────────┼───────────── 제품품질 │ 3.850 │ .816 ───────────┼────────────┼───────────── 대 고객 서비스 │ 3.550 │ .884 ───────────┼────────────┼───────────── 기업이미지 │ 3.720 │ .990 ───────────┼────────────┼───────────── 고객만족도 │ 3.618 │ .742 ───────────┼────────────┼───────────── 매출액 성장율 │ 3.426 │ .925 ───────────┼────────────┼───────────── 이익 성장율 │ 3.212 │ .921 ───────────┴────────────┴───────────── 이러한 분석결과는 최근 기업들의 사업성과의 중점이 재무적 성과 보다는 질적 성과 에 더 많은 관심을 가지고 있음을 보여주는 결과이며, 특히, 양적 성과에 있어서도 매출액 성장율에 비해 이익 성장율이 낮게 평가된 것은 기업외부환경의 급속한 변화 에 따라 산업간 또는 기업간 경쟁이 치열해지고, 있고, 이에 따라 매출액 성장율이 곧바로 이익 성장율로 연결되지 못함을 시사하는 것으로 보여진다. 가. 업종별 사업성과분석 <표 16>은 사업성과에 대한 업종별 차이를 분산분석한 것이다. 이에 따르면 업종별 사업성과는 제품품질과 고객만족도 측면에서 통계적으로 유의적인 차이를 나타내고 있다. 이는 업종별 사업성과의 차별성이 양적 성과 보다는 질적 성과에 있음을 의미 하는 것으로, 상대적으로 식.의약.화장품의 사업성과가 높은 편이며 유통업은 낮게 나타나고 있다. 사업성과를 개별 업종별로 그 특징을 살펴 보면, 식.의약.화장품의 경우는 질적 성과 면에서 상대적으로 높게 평가되고 있는 반면에 양적 성과인 매출액 성장율은 낮게 평가되고 있다. 이는 식.의약.화장품 업종에 있어서 산업내 또는 기업간 경쟁이 심화 되고 있어 사업평가의 중심이 양적 성과 보다는 질적 성과로 변화되고 있음을 간접 적으로 시사하는 것이다. 유통업의 경우는 상대적으로 질적 성과는 낮은 반면에 양 적 성과는 높게 나타나 식.의약.화장품 업종과는 정반대의 현상을 보여주고 있다. 한 편, 일반제조업의 경우는 두 업종의 중간적인 점수를 나타내고 있다. <표 Ⅳ-17> 사업평가의 업종별 분산분석 ────────┬─────┬─────────────────┬───── │ │ 집 단 평 균 │ 전략요인변수 │ 전체평균 ├─────┬─────┬─────┤ F │ │ 일반제조 │ 식의약품 │ 유통업 │ ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 제품품질 │ 3.85 │ 3.93 │ 4.33 │ 3.28 │ 23.416*** ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 고객서비스 │ 3.56 │ 3.52 │ 3.68 │ 3.53 │ .458 ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 기업이미지 │ 3.72 │ 3.68 │ 3.90 │ 3.64 │ .892 ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 고객만족도 │ 3.62 │ 3.66 │ 3.80 │ 3.38 │ 3.805** ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 매출액 성장율 │ 3.42 │ 3.44 │ 3.28 │ 3.49 │ .660 ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 이익 성장율 │ 3.20 │ 3.17 │ 3.23 │ 3.23 │ .93 ────────┴─────┴─────┴─────┴─────┴───── 주: α< 0.1*, α< 0.05**, α< 0.01*** 나. 규모별 사업성과분석 <표 17>은 사업성과에 대한 매출규모별 차이를 분산분석한 것이다. 이에 따르면 매 출규모별 사업성과는 제품품질, 고객서비스, 기업이미지 및 고객만족도에 있어서 통 계적으로 유의적인 차이를 나타내고 있어, 양적 사업성과 보다는 질적 사업성과 측 면에서의 매출규모별 사업성과의 차별성을 설명하고 있다. 또한, 대체적으로 매출규 모가 높아질수록 개별적 사업성과도 높은 것으로 나타나 매출규모와 사업성과간의 상관성을 시사하고 있다. 이러한 분석결과는 최근 기업의 혁신활동이 대규모 기업을 중심으로 활발히 전개되 고 있음을 시사하는 것이며, 기업규모가 큰 기업에서 상대적으로 질적 성과의 개선 이 가시적으로 달성되고 있는 것으로 판단된다. <표 Ⅳ-18> 사업평가의 매출규모별 분산분석 ────────┬─────┬─────────────────┬───── │ │ 집 단 평 균 │ 사업성과변수 │ 전체평균 ├────┬───┬────┬───┤ F │ │ 600 │ 500- │ 1,000- │3,000 │ │ │ 이하 │ 1,000│ 3,000 │ 이상│ ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 제품품질 │ 3.85 │ 3.56 │ 3.95 │ 3.93 │ 4.00 │ 2.839*** ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 고객서비스 │ 3.55 │ 3.17 │ 3.68 │ 3.53 │ 3.97 │ 6.437*** ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 기업이미지 │ 3.71 │ 3.27 │ 3.90 │ 3.65 │ 4.14 │ 6.475*** ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 고객만족도 │ 3.61 │ 3.40 │ 3.80 │ 3.58 │ 3.86 │ 2.883** ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 매출액 성장율 │ 3.41 │ 3.25 │ 3.28 │ 3.40 │ 3.72 │ 1.924 ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 이익 성장율 │ 3.19 │ 3.00 │ 3.23 │ 3.22 │ 3.42 │ 1.446 ────────┴─────┴────┴───┴────┴───┴───── 주: α< 0.1*, α< 0.05**, α< 0.01*** 다. 경영신조별 사업성과분석 <표 18>은 사업성과에 대한 경영신조별 차이를 분산분석한 것이다. 이에 따르면 경 영신조가 혁신집단이 보수집단에 비해 전반적인 사업성과가 높게 나타나고 있으며, 특히 기업 이미지와 매출액 성장율에 있어서는 통계적으로 유의적인 차이를 나타내 고 있다. 이러한 분석결과는 최고경영자의 의지가 기업의 사업성과에 높은 관련성을 가지고 있음을 시사하는 것이며, 경영환경변화에 혁신적으로 대응하는 기업이 보수적인 기 업에 비해 보다 긍정적인 사업성과를 달성할 수 있음을 보여주는 것으로 판단된다. <표 Ⅳ-19> 사업평가의 경영신조별 분산분석 ───────────┬──────┬───────────┬───── │ │ 집 단 평 균 │ 전략요인변수 │ 전체평균 ├─────┬─────┤ F │ │ 보 수 형 │ 혁 신 형 │ ───────────┼──────┼─────┼─────┼───── 제품품질 │ 3.88 │ 3.86 │ 3.89 │ .068 ───────────┼──────┼─────┼─────┼───── 고객서비스 │ 3.57 │ 3.51 │ 3.62 │ .618 ───────────┼──────┼─────┼─────┼───── 기업이미지 │ 3.74 │ 3.55 │ 3.90 │ 5.642** ───────────┼──────┼─────┼─────┼───── 고객만족도 │ 3.63 │ 3.56 │ 3.69 │ 1.291 ───────────┼──────┼─────┼─────┼───── 매출액 성장율 │ 3.41 │ 3.27 │ 3.52 │ 3.050* ───────────┼──────┼─────┼─────┼───── 이익 성장율 │ 3.20 │ 3.09 │ 3.29 │ 1.933 ───────────┴──────┴─────┴─────┴───── 주: α< 0.1*, α< 0.05**, α< 0.01*** (5) 소비자 보호활동의 주요 목적 현대기업들의 소비자보호활동은 시장환경변화에 따라 소비자 중심적 사고에 의해 수 행되고 있으며, 구체적으로는 소비자지향성과 기업목적지향성이라는 두 개의 기본사 고에 의해 경영활동을 수행한다. 이는 곧 기업의 이익획득의 목적이 소비자만족에 근거한 소비자생활가치의 창출을 통한 소비생활수준의 향상에 있어야 함을 의미한다. [표 49]는 이러한 관점에서 소비자보호활동에 대한 주요목적을 나타낸 것이다. 이에 따르면 소비자보호활동의 핵심목적은 소비자불만처리(평균= 1.381), 기업의 이미지 제고(평균=1.369), 소비자의 이익이 곧 기업의 이익(평균=0.976) 소비자 요구사항의 경영정책 반영(0.893)의 순으로 나타나고 있다. 이러한 분석결과는 분석대상기업들의 소비자보호활동에 대한 인식이 초보적 단계임 을 나타낸 것으로 판단된다. 즉, 분석대상기업들의 소비자보호활동에 대한 인식이 소 비자의견의 정책반영, 소비자여론의 수렴 또는 소비자 이익이 곧 기업의 이익이라는 소비자중심주의적 사고 보다는 제품의 판매확대를 위한 판매촉진 차원의 기업의 이 미지 제고 또는 사후적인 소비자불만의 처리관점에서 수행되는 것을 의미한다. 이 러한 인식은 현대적 기업경영의 소비자지향성 측면에서 다소 미흡함을 시사하는 결 과로 판단된다. <표 Ⅳ-20> 소비자 보호활동의 주요 목적 ─────────────────┬─────────┬────────── 주 요 목 적 │ 빈 도(%) │ 상대평균 ─────────────────┼─────────┼────────── 법규정 준수 │ 14( 8.4) │ .167 ─────────────────┼─────────┼────────── 기업의 이미지제고 │ 117(69.6) │ 1.369 ─────────────────┼─────────┼────────── 공정한 상거래 질서 │ 24(14.3) │ .280 ─────────────────┼─────────┼────────── 소비자 불만처리 │ 104(61.4) │ 1.381 ─────────────────┼─────────┼────────── 마케팅활동측면에서의 도움 │ 57(33.9) │ .601 ─────────────────┼─────────┼────────── 소비자 요구사항의 경영정책 반영 │ 76(45.3) │ .893 ─────────────────┼─────────┼────────── 경쟁업체에서 수행하고 있기 때문 │ 2( 1.2) │ .024 ─────────────────┼─────────┼────────── 최근의 소비자여론수렴 │ 20(11.9) │ .167 ─────────────────┼─────────┼────────── 소비자이익의 곧 기업의 이익 │ 74(44.0) │ .976 ─────────────────┼─────────┼────────── 소비자들의 생활의 질 향상 │ 17(10.2) │ .214 ─────────────────┴─────────┴────────── 주 1: 상대평균은 10개 소비자 보호활동의 주요목적을 순위별로 응담토록하여 1순 위에 3점, 2순위에 2점, 3순위에 1점을 부여하여 단순평균한 값임.(N=168) 결국, 기업의 소비자보호활동은 소비자의 요구와 욕구를 기업 스스로 파악하여 근본 적인 소비자문제 해결에 관심을 기울이고 이를 통해 소비자문제를 사전적으로 해결 함으로써 소비자가 바라는 만족스러운 제품이나 서비스를 보다 더 효율적으로 제공 하는 방향으로 바뀌어져야 할 것이다. 3) 고객만족경영 추진 실태분석 본 절에서는 우리나라 기업들에서 기업혁신활동의 일환으로 펼쳐지고 잇는 고객만족 경영실태를 살펴 보고저 한다. 이를 위하여 고객만족경영을 위한 기업별 추진 조직, 운영실태,최고 경영자의 관여 정도,고객만족경영의 성과를 중심으로 분석코저 한다. 1) 고객만족경영의 전개경험 분석대상기업들의 고객만족경영의 전개경험은 [표 19]의 분석결과에서 나타난 바와 같이 78.3%의 매우 높은 비율을 나타내고 있다. 이러한 분석결과는 상대적으로 우리 나라 전체 산업의 고객만족경영의 전개경험4)보다는 다소 높게 나타난 것으로 판단 된다. 이러한 현상은 설문조사의 분석대상이 소비재 산업으로서는 우리나라 전체 산업에 있어서 상대적으로 규모가 큰 소비자피해보상기구의 의무설치 사업자에 한 정되었기 때문인 것으로 사료된다. <표 Ⅳ-21> 고객만족경영의 전개경험 ┌────────┬────────┐ │ 구 분 │ 빈 도(%) │ ├────────┼────────┤ │ 경험있음 │ 148(78.3) │ │ 경험없음 │ 41(21.7) │ ├────────┼────────┤ │ 합 계 │ 189(100.0) │ └────────┴────────┘ 고객만족경영의 활동수준은 고객만족경영 이념이 국내에 도입된지 불과 수년밖에 안 되는데도 불구하고 도입 및 확대가 신속히 이루어지고 있는 것으로 나타났다. 즉, [표 20]의 분석결과에 따르면, 고객만족경영의 활동수준은 도입 및 초보적 단계가 4 6.0%로 나타나고, 발전단계가 46.6%로 나타나 분석대상기업의 대부분이 고객만족경 영의 도입단계를 벗어나 초보적 활동수준 내지 발전단계를 나타냈기 때문이다. <표 Ⅳ-22> 고객만족경영의 수준 ┌─────────┬────────┐ │ 활동수준 │ 빈 도(%) │ ├─────────┼────────┤ │ 도입단계 │ 18(12.2) │ │ 초보적 운영단계 │ 50(33.8) │ │ 발전단계 │ 69(46.6) │ │ 성숙 및 정착단계 │ 8( 5.4) │ │ 무응답 │ 3( 2.0) │ ├─────────┼────────┤ │ 합 계 │ 148(100.0) │ └─────────┴────────┘ 한편, 고객만족경영의 전개경험은 업종.규모별로 다소간의 차이를 나타내는 것으로 나타났다. 업종별로는 유통업의 전개경험이 85.7%로 가장 높게 나타난 반면에 식.의 약.화장품의 경우는 65.0%로 상대적으로 낮게 나타나고 있다. 규모별로는 500억 이 하의 기업들이 66.7%인 반면에 3,000억 이상의 기업들은 상대적으로 높은 91.9%로 나타나 대체적으로 규모가 클수록 고객만족경영이 활성화되어 있는 것으로 판단된 다. <표 Ⅳ-23> 고객만족경영의 업종·규모별 전개경험 ──────────┬─────────────────┬───────── │ 전 개 경 험 │ 구 분 ├────────┬────────┤ 합 계 │ 있 음 │ 없 음 │ ──┬───────┼────────┼────────┼───────── │ 일반제조업 │ 80(80.0) │ 20(20.0) │ 100(100.0) 업 ├───────┼────────┼────────┼───────── │식.의약.화장품│ 26(65.0) │ 14(35.0) │ 40(100.0) 종 ├───────┼────────┼────────┼───────── │ 유통업 │ 42(85.7) │ 7(14.3) │ 49(100.0) ──┼───────┼────────┼────────┼───────── │ 500억 이하 │ 32(66.7) │ 16(33.3) │ 48(100.0) ├───────┼────────┼────────┼───────── 규 │ 500∼1,000억 │ 35(79.5) │ 9(20.5) │ 44(100.0) ├───────┼────────┼────────┼───────── 모 │1,000∼3,000억│ 43(76.8) │ 13(23.2) │ 56(100.0) ├───────┼────────┼────────┼───────── │ 3,000억 이상 │ 34(91.9) │ 3( 8.1) │ 37(100.0) ──┴───────┴────────┴────────┴───────── (2) 고객만족경영의 운영실태 가. 고객만족경영의 조직형태 고객만족경영이 효과적으로 이루어지기 위해서는 우선 고객만족경영의 도입이 결정 되어야 하고, 이를 위한 추진조직이 결성되어야 한다. 왜냐하면 고객만족경영의 추 진에 핵심적 역할을 수행할 조직이 있어야만 고객만족경영을 종합적.체계적으로 추 진할 수 있기 때문이다. 고객만족경영의 추진조직에 있어서 핵심적 내용은 우선 별도의 조직을 가지고 있 느냐는 것인데, [표 22]는 분석대상기업들의 고객만족경영의 추진 조직형태를 나타내 고 있다. 이에 따르면 별도의 고객만족부서를 신설하거나, 별도의 위원회를 설치한 경우가 38.5%로 나타나고 있으나, 대체적으로는(50.6%) 기존 부서에서 총괄하는 것 으로 나타났다. 이러한 사실은 기업 혁신 운동의 추진을 위한 조직체계면에서 미흡 하다고 할 수 있다. <표 Ⅳ-24> 고객만족경영의 조직형태 ─────────────┬──────── 구 분 │ 빈도(%) ─────────────┼──────── 특정부서 총괄 │ 27(18.2) 각 부서 추진 │ 48(32.4) 별도 위원회 설치 │ 16(10.8) 별도 고객만족부서 신설 │ 41(27.7) 별도 조직이 없음 │ 9( 6.1) 무응답 │ 7( 4.7) ─────────────┼──────── 합 계 │ 148(100.0) ─────────────┴──────── 한편, 고객만족운동의 조직형태를 업종별로 분석해 보면 나름대로의 업종특성을 발 견할 수 있다. 일반제조업이나 유통업의 경우는 별도 조직하에서 추진하는 비율이 각각 45.4%와 42.5%로 비교적 높게 나타난데 반해 식.의약.화장품의 경우는 23.0%로 다소 낮게 나타나고 있다. <표 Ⅳ-25> 고객만족경영의 업종별 조직형태 ──────────┬─────────────────────────── │ 업 종 별 구 분 ├───────┬─────────┬───────── │ 일반제조업 │ 식·의약·화장품 │ 유 통 업 ──────────┼───────┼─────────┼───────── 특정부서 총괄 │ 12(16.0) │ 6(23.1) │ 9(22.5) ──────────┼───────┼─────────┼───────── 각 부서 추진 │ 21(32.0) │ 12(46.2) │ 12(30.0) ──────────┼───────┼─────────┼───────── 별도 위원회 설치 │ 11(14.7) │ 1( 3.8) │ 4(10.0) ──────────┼───────┼─────────┼───────── 별도 고객만족부서 │ 23(30.7) │ 5(19.2) │ 12(32.5) ──────────┼───────┼─────────┼───────── 별도 조직이 없음 │ 5( 6.7) │ 2( 7.7) │ 2(22.2) ──────────┼───────┼─────────┼───────── 합 계 │ 75(100.0) │ 26(100.0) │ 40(100.0) ──────────┴───────┴─────────┴───────── 이러한 분석결과는 고객만족경영이 상대적으로 일반제조업과 유통업을 중심으로 종 합적.체계적으로 조직화되어 추진되고 있는 반면에, 식.의약.화장품의 경우는 조직적 차원 보다는 각 부서를 중심으로 개별적으로 추진되고 있음을 보여주는 것으로 풀이 된다. 나. 고객만족경영의 책임자 고객만족경영의 효과적인 추진은 최고경영자의 확고한 의지가 기본적인 전제가 되어 야 한다. 왜냐하면 고객만족경영은 조직구성원들의 의식을 전환하는 것에 촛점을 맞 추고 있으며, 이에 따라 종래의 기업경영문화를 고객지향적으로 유도하여야 할 것을 의미하기 때문이다. 이러한 관점에서 고객만족경영의 책임자가 누구인가는 상당히 중요한데, [표 22]는 분석대상기업들의 고객만족경영의 책임자가 누구인가를 보여주고 있다. 이에 따르면, 분석대상기업들의 고객만족경영은 전반적으로 임원급 이상의 책임하에 이루어지는 것으로 나타나고 있어, 고객만족경영을 각 기업에서 비중있게 다루는 것으로 판단된 다. <표 Ⅳ-26> 고객만족경영의 책임자 ────────┬─────────── 구 분 │ 빈 도(%) ────────┼─────────── 사 장 급 │ 67(45.3) 임원·중역급 │ 67(45.3) 부 장 급 │ 10( 6.8) 과 장 급 │ 3( 2.0) 무 응 답 │ 1( 0.7) ────────┼─────────── 합 계 │ 148(100.0) ────────┴─────────── 한편, 고객만족경영의 책임자를 업종별로 살펴보면, 업종간에 뚜렷한 차이없이 전반 적으로 임원급 이상에서 이루어지는 것으로 나타났다. 다. 최고경영자의 태도 및 활동 앞서 논의된 바와 같이 최고경영자의 확고한 의지는 고객만족경영의 효과적 추진에 있어서의 기본전제이다. 따라서 최고경영자의 고객만족경영에 대한 태도 및 활동이 적극적인지, 소극적인지는 고객만족경영 활성화의 요체라 할 수 있다. <표 Ⅳ-27> 고객만족경영의 업종별 책임자 ─────────┬──────────────────────────── │ 업 종 별 구 분 ├───────┬──────────┬───────── │ 일반제조업 │ 식·의약·화장품 │ 유 통 업 ─────────┼───────┼──────────┼───────── 사 장 급 │ 32(40.5) │ 16(61.5) │ 19(45.2) 임원·중역급 │ 38(48.1) │ 8(30.8) │ 21(50.0) 부 장 급 │ 6( 7.6) │ 2( 7.7) │ 2( 4.8) 과 장 급 │ 3( 3.8) │ - │ - ─────────┼───────┼──────────┼───────── 합 계 │ 78(100.0) │ 26(100.0) │ 42(100.0) ─────────┴───────┴──────────┴───────── [표 24]는 이러한 고객만족경영에 대한 최고경영자의 태도 및 활동 수준을 보여주고 있다. 이에 따르면, 분석대상기업들의 고객만족경영에 대한 최고경영자의 태도 및 활 동 수준은 5점 척도하에서 평균 4.28점으로 매우 적극적인 것으로 나타났다. <표 Ⅳ-28> 고객만족경영에 대한 최고경영자의 태도 ────────────┬───────┬────────┬──────── 구 분 │ 표 본 수 │ 집단평균 │ F ──┬─────────┼───────┼────────┼──────── │ 일반제조업 │ 78 │ 4.26 │ 업 ├─────────┼───────┼────────┤ │ 식·의약·화장품 │ 26 │ 4.12 │ 0.900 종 ├─────────┼───────┼────────┤ │ 유통업 │ 41 │ 4.41 │ ──┼─────────┼───────┼────────┼──────── │ 500억 이하 │ 32 │ 4.19 │ ├─────────┼───────┼────────┤ 규 │ 500∼1,000억 │ 34 │ 4.21 │ ├─────────┼───────┼────────┤ 0.259 모 │ 1,000∼3,000억 │ 41 │ 4.34 │ ├─────────┼───────┼────────┤ │ 3,000억 이상 │ 34 │ 4.32 │ ──┴─────────┴───────┴────────┴──────── 주: 전체평균=4.28 최고경영자의 고객만족경영에 대한 태도 및 활동수준은 업종 또는 규모에 따라 다소 간의 차이를 보이고 있다. 업종면에서는 유통업이 보다 적극적인 태도를 보여주고 있으며, 규모면에서는 대체적으로 규모가 대형화될수록 보다 적극적인 것으로 나타 났다. 그러나, 최고경영자의 고객만족에 대한 태도 및 활동수준이 업종별 또는 규모 별로 다소간의 차이를 나타내고 있지만, 통계적으로 유의적인 차이를 보이지 못하고 있어, 최고경영자의 고객만족에 대한 태도 및 활동수준이 업종 또는 규모에 상관없 이 적극적인 것으로 판단된다. (3) 고객만족의 구성요소 본 조사에서는 고객만족을 9개의 구성요소로 세분하여 각 기업들이 평가하는 고객만 족의 구성요소를 파악하였다. [표 25]는 이러한 관점에서 분석대상기업들의 고객만족 구성요소를 살펴 본 것이다. 이에 따르면 품질과 성능이 71.6%로서 가장 중요한 고 객만족요소가 되고 있으며, 그 다음으로 아프터서비스(58.1%), 접객서비스(41.2%)의 순으로 평가되고 있다. 이는 최근의 소비자들이 가격 보다는 품질과 성능을 중요시하고, 구매시 또는 구매 후 서비스에 높은 관심을 가지고 있음을 보여주는 것이다. 이러한 분석결과는 상품 의 질적인 측면에서 각 기업간의 차이가 큰 의미를 갖지 못하는 현실에서 고객만족 의 비중이 상품에서 서비스로 이행되고 있음을 반영하는 것으로 풀이된다. 이와 함 께 고객만족요소로서 기업이미지에 대한 평가도 27.7%를 나타내 상대적으로 중요하 게 평가되고 있다. <표 Ⅳ-29> 고객만족의 구성요소 ────────────┬───────────────────────── 구 성 요 소 │ 빈 도(%) 상대평균 ────────────┼───────────────────────── 품질과 성능 │ 106(71.6) 2.131 ────────────┼───────────────────────── 가격 │ 37(25.0) .469 ────────────┼───────────────────────── 디자인 │ 11( 7.4) .192 ────────────┼───────────────────────── 매장분위기 │ 11( 7.4) .115 ────────────┼───────────────────────── 아프터서비스 │ 86(58.1) 1.208 ────────────┼───────────────────────── 접객서비스 │ 61(41.2) 1.038 ────────────┼───────────────────────── 편리성 │ 18(12.2) .192 ────────────┼───────────────────────── 안정성 │ 16(10.8) .223 ────────────┼───────────────────────── 기업이미지 │ 41(27.7) .454 ────────────┴───────────────────────── 주: α< 0.1*, α< 0.05**, α< 0.01*** 고객만족의 중요 평가요소는 업종에 따라 상이하다. 왜냐하면 업종 특성에 따라 고 객들의 상품에 대한 가치관에 차이가 존재하기 때문이다. [표 26]은 이러한 분석결과 를 나타낸 것이다. 이에 따르면 9개의 구성요소 중에서 무려 7개 요소가 통계적으로 유의적인 업종 특성을 나타내고 있다. 고객만족요소의 업종별 특성을 살펴 보면, 먼저 일반제조업의 경우는 품질과 성능이 2.38로서 가장 중요하게 평가되고 있으며, 그 다음으로 아프터서비스(1.21), 접객서비 스(0.49) 순으로 나타났다. 식.의약.화장품의 경우는 일반제조업과 마찬가지로 품질과 성능이 가장 중요한 구성요소로 평가되고 있으나, 상대적으로 가격의 중요성이 높게 나타났다. 반면에 유통업의 경우는 무엇보다도 접객서비스가 가장 중요한 고객만족 요소로 평가되고 있으며, 그 다음으로 품질과 성능이 중요하게 평가되었다. 이는 업종별로 고객만족 구성요소별 평가가 매우 차별적임을 보여주는 결과인데, 중 요내용을 살펴 보면, 우선 품질과 성능은 제조업 전반적으로 중요하게 평가되고 있 지만 상대적으로 일반제조업 보다는 식.의약.화장품에서 보다 중요한 만족요소로 평 가되고 있다. 둘째, 유통업에서는 서비스 차별화를 중요한 고객만족요소로 평가하고 있어 제품의 품질과 성능 보다는 접객서비스의 중요성을 보다 높게 평가하고 있다. 셋째, 가격요소는 대체로 중요한 고객만족요소로 인식되지 못하고 있지만, 식.의약.화 장품의 경우는 상대적으로 중요한 고객만족요소로 평가하고 있다는 것이다. 한편 고객만족요소의 규모별 특성을 살펴 보면, [표 27]의 분석결과에서 나타난 바와 같이 규모가 대형화될수록 접객서비스나 아프터서비스의 중요성을 상대적으로 높게 평가하고 있다. 또 가격에 있어서도 규모가 대형화될수록 그 중요성을 높게 평가하 고 있다. 이는 대규모 기업들이 서비스 차별화에 우선적인 관심을 가지고 있지만 상 대적으로 가격요인도 고객만족의 중요한 구성요소로 인식하고 있는 것으로 판단된 다. <표 Ⅳ-31> 고객만족요소의 매출규모별 분산분석 ────────┬─────┬─────────────────┬───── │ │ 집 단 평 균 │ 고객만족요소 │ 전체평균 ├────┬───┬────┬───┤ F │ │ 500 │ 500- │ 1,000- │3,000 │ │ │ 이하 │ 1,000│ 3,000 │ 이상│ ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 품질과 성능 │ 2.14 │ 2.04 │ 2.33 │ 2.24 │ 1.90 │ 0.914 ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 가격 │ 0.46 │ 0.36 │ 0.39 │ 0.49 │ 0.62 │ 0.618 ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 디자인 │ 0.20 │ 0.18 │ 0.27 │ 0.11 │ 0.24 │ 0.378 ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 매장분위기 │ 0.12 │ 0.21 │ 0.06 │ 0.11 │ 0.10 │ 0.743 ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 아프터서비스 │ 1.20 │ 1.25 │ 1.24 │ 1.00 │ 1.34 │ 0.669 ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 접객서비스 │ 1.02 │ 0.68 │ 1.00 │ 1.08 │ 1.31 │ 1.257 ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 편리성 │ 0.20 │ 0.29 │ 0.24 │ 0.11 │ 0.17 │ 0.791 ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 안전성 │ 0.22 │ 0.36 │ 0.24 │ 0.24 │ 0.03 │ 1.225 ────────┼─────┼────┼───┼────┼───┼───── 기업이미지 │ 0.46 │ 0.64 │ 0.39 │ 0.57 │ 0.24 │ 1.631 ────────┴─────┴────┴───┴────┴───┴───── 주: α< 0.1*, α< 0.05**, α< 0.01*** (4) 고객만족경영의 정착요건 본 조사에 있어서는 응답기업의 78.3%가 고객만족경영을 통한 사내 경영혁신활동을 전개한 경험이 있는 것으로 나타났는데, 이들 기업들이 인식하고 있는 고객만족경영 을 정착하기 위한 요건은 [표 28]에서 나타난 바와 같이 전사적인 의식개혁 및 전파 와 최고경영자의 의지가 중요한 것으로 나타났다. 결국, 이러한 분석결과는 기업들이 인식하는 고객만족경영의 성공 및 정착요건은 최 고경영자와 일선직원들의 원활한 커뮤니케이션을 통한 의식개혁에 중점을 두고 있는 것으로 나타나고 있다. 반면에 고객만족 수준 파악, 성과평가 시스템구축 관련 제도 도입에 대해서는 관심 정도가 미흡한 것을 시사하고 있다. <표 Ⅳ-32> 고객만족경영의 정착요건 ┌──────────────────┬───────┐ │ 정 착 요 건 │ 빈도(%) │ ├──────────────────┼───────┤ │ 최고경영자의 위치 │ 83(56.1) │ ├──────────────────┼───────┤ │ 별도 조직이나 기구의 마련 │ 13( 8.8) │ ├──────────────────┼───────┤ │ 각종 제도의 도입 │ 8( 5.4) │ ├──────────────────┼───────┤ │ 전사적인 의식개혁 및 전파 │ 84(56.8) │ ├──────────────────┼───────┤ │ 만족수준 파악과 불만요인 도출 │ 13( 8.8) │ ├──────────────────┼───────┤ │ 성과평가 및 보상시스템 구축 │ 10( 6.8) │ └──────────────────┴───────┘ 주: 복수응답 (5) 고객만족경영과 경영성과의 관계 고객만족경영이 기업에 진정한 동기여부가 되려면 고객만족경영이 경영성과에 긍정 적인 영향을 미친다는 확신이 기업 관계자에게 있어야 할 것이다. 달리 말하면 고 객만족경영을 활성화시키기 위해서는 고객만족경영을 추진 실행하고 있는 기업들이 미실행기업에 비해 우수한 경영성과가 보장되어야 함을 의미한다. 이러한 관점에서 [표 29]은 기업의 성과 평가요소를 품질,디자인,기업이미지,고객서비 스 등 10개로 구분하고 이들 각각에 대해 고객만족경영을 실행하는 기업과 실행하지 않는 기업을 대상으로 기업성과에 대한 인식정도의 차이를 분산분석한 것이다. 분석결과에 따르면, 전반적으로 고객만족경영을 실행하는 기업들이 실행하지 않는 기업들에 비해 기업성과가 우수한 것으로 나타났으며 특히, 7개 평가요소는 통계적 으로 유의적인 성과차이를 나타내고 있다. 물론, 기업의 성과란 복합적인 요인에 의 해 영향을 받으며 기업이 고객만족경영외에 다른 전략을 구사했을 수도 있다. 우선, 고객만족경영의 실행집단과 비실행집단간에 가장 큰 차별화 요소는 역시 고객 서비스, 기업이미지 및 영업사원의 친절성 등으로 나타났다. <표 Ⅳ-33> 고객만족경영에 의한 경쟁력 차이분석 ────────────┬─────┬───────────┬─────── │ │ 집 단 평 균 │ 평 가 요 소 │ 전체평균 ├─────┬─────┤ F │ │ 실 행 │ 비실행 │ ────────────┼─────┼─────┼─────┼─────── 품질과 성능 우수성 │ 3.99 │ 4.04 │ 3.84 │ 2.405 ────────────┼─────┼─────┼─────┼─────── 가격의 합리성 │ 3.64 │ 3.65 │ 3.59 │ 0.157 ────────────┼─────┼─────┼─────┼─────── 디자인의 우수성 │ 3.66 │ 3.74 │ 3.38 │ 5.209** ────────────┼─────┼─────┼─────┼─────── 상품명의 선호 │ 3.77 │ 3.84 │ 3.54 │ 4.337** ────────────┼─────┼─────┼─────┼─────── 제품의 진뢰성 │ 4.12 │ 4.15 │ 4.00 │ 1.181 ────────────┼─────┼─────┼─────┼─────── 광고에 대한 호감정도 │ 3.46 │ 3.55 │ 3.11 │ 6.541** ────────────┼─────┼─────┼─────┼─────── 제품의 안정성 │ 3.79 │ 3.87 │ 3.50 │ 6.753*** ────────────┼─────┼─────┼─────┼─────── 기업이미지 │ 4.14 │ 4.23 │ 3.83 │ 7.274*** ────────────┼─────┼─────┼─────┼─────── 영업사원의 친절성 │ 3.60 │ 3.67 │ 3.33 │ 5.590** ────────────┼─────┼─────┼─────┼─────── 고객서비스 │ 3.65 │ 3.80 │ 3.11 │ 24.319*** ────────────┴─────┴─────┴─────┴─────── 주: α< 0.1*, α< 0.05**, α< 0.01*** 다음으로, 고객만족경영의 활성화는 서비스 차별화 및 기업이미지 제고에 힘입어 제 품충성도가 높아지고, 광고 및 상품명에 대한 호감도가 높아지고, 제품의 신뢰성이 높아지며, 제품의 안전성 등 전반적인 기업성과에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 평가된다. 결론적으로, 고객만족경영의 활성화는 기업의 서비스 차별화 또는 기업이미지의 제 고 뿐만 아니라 전반적인 기업성과에 긍정적으로 기여함을 시사한 것으로 판단된다. 4) 소비자업무 담당부서의 운영 기업들은 소비자불만 처리와 소비자 욕구 변화에 민감하게 대응하기 위해서는 소비 자 업무를 담당할 조직이 필요하다. 이러한 관점에서 소비자보호법 제17조는 소비 자피해보상기구의 의무 설치사업자를 지정하고 있는데, 이는 사업자에 대해 소비자 의 의견이나 불만을 반영하고 피해구제를 직접.신속하게 처리할 수 있도록 하기 위 함이다. 본 절에서는 소비자업무와 관련하여 소비자피해보상기구 지정 사업자의 적정여부,분 석대상기업들의 전담부서 설치여부 및 설치년도, 업무총괄자 등을 살펴보고자 한다. (1) 소비자업무 전담부서 설치여부 응답기업들의 대다수(93.1%)는 전담부서를 설치하여 소비자업무를 처리하고 있는 것 으로 나타났다. 이는 기업경영에 있어서 소비자업무의 상대적 중요성을 시사하는 것 으로 판단되지만, 오히려 6.9%의 기업들이 소비자업무와 관련하여 전담부서를 설치 하지 않고 있는 것이 문제점으로 지적된다. 왜냐하면 본 조사의 대상은 소비자보호법에서 규정된 소비자피해보상기구 의무사업 자이기 때문에 최소한 소비자피해보상 전담기구가 설치되어 있어야 하는데도 이를 준수하고 있지 않기 때문이다. <표 Ⅳ-34> 소비자업무 전담부서 설치여부 ┌───────────┬────────┐ │ 구 분 │ 빈 도(%) │ ├───────────┼────────┤ │ 설치하고 있음 │ 176(93.1) │ │ 설치하지 않고 있음 │ 13( 6.9) │ ├───────────┼────────┤ │ 합 계 │ 189(100.0) │ └───────────┴────────┘ (2) 전담부서의 설치년도 [표 30]은 소비자업무 전담부서의 설치년도를 업종별로 구분하여 나타내고 있다. 이 에 따르면 대다수 기업들이 1980년 이후에 소비자업무 전담부서를 설치하고 있는 것 으로 나타나고 있으며, 특히 업종별로는 다소간의 차이를 보여주고 있다. 대체로 198 5년을 경계로 할 때 일반제조업 또는 식.의약.화장품의 전담부서 설치는 상대적으로 빠른 1985년 이전 부터 이루어지고 있으나, 유통업의 경우는 상대적으로 늦게 이루 어진 것을 볼 수 있다. 이러한 분석결과는 유통업이 상대적으로 1985년 이후 활성화 되었음을 시사하는 것이며, 이에 따라 전담부서의 설치도 활발히 이루어진 것으로 판단된다. <표 Ⅳ-35> 업종별 전담부서 설치년도 ( ): % ────────┬─────┬─────┬─────┬─────┬───── │ 80년이전 │ 81∼85년 │ 86∼90년 │ 91∼94년 │ 합 계 ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 일반제조업 │ 15(18.8) │ 18(22.5) │ 28(25.0) │ 19(23.8) │ 80(100.0) 식·의약·화장품│ 4(11.4) │ 15(42.9) │ 11(31.4) │ 5(14.3) │ 35(100.0) 유 통 업 │ 2( 5.6) │ 5(13.9) │ 16(44.4) │ 13(36.1) │ 36(100.0) ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 합 계 │ 21(13.9) │ 38(25.2) │ 55(36.4) │ 37(24.5) │151(100.0) ────────┴─────┴─────┴─────┴─────┴───── (3) 전담부서의 업무 총괄자 소비자 전담부서의 업무총괄자는 두 가지 관점에서 살펴 볼 수 있다. 즉, 업무총괄 자의 직위를 살펴 보는 것과 전임여부를 살펴 보는 것이다. 먼저, 업무총괄자의 직위 는 전체총괄자중에서 임원 비율이 얼마나 되는가를 살펴 보는 것인데, 응답기업의 5 4.3%가 임원급이 소비자업무를 총괄하는 것으로 나타났다. 그러나 임원급중에서 단 지 16.6%만이 전임자로 나타나고 있다. <표 Ⅳ-36> 소비자 전담부서의 업무총괄자 현황 ( ): % ───────┬───────┬───────┬───────┬────── │ 전 임 │ 겸 임 │ 무 응 답 │ 합 계 ───────┼───────┼───────┼───────┼────── 사 장 │ 4(20.0) │ 8(40.0) │ 8(40.0) │ 20(10.8) 이사·중역 │ 13(16.6) │ 53(65.4) │ 15(18.5) │ 81(43.5) 부 장 │ 15(23.8) │ 43(68.3) │ 5( 7.9) │ 63(33.9) 과 장 │ 8(44.4) │ 8(44.4) │ 2(11.1) │ 18( 9.7) 대 리 │ - │ 3(75.0) │ 1(25.0) │ 4( 2.2) ───────┼───────┼───────┼───────┼────── 합 계 │ 40(21.5) │ 115(61.8) │ 31(16.7) │ 186(100.0) ───────┴───────┴───────┴───────┴────── 다음으로 소비자 전담부서의 업무총괄자들의 전임비율은 21%에 불과한 것으로 나타 나며 대부분 타업무와 겸임하고 있는 것으로 나타나고 있다. 결국, 이와 같은 분석결과는 경영환경변화에 따라 소비자업무에 대한 중요성이 인식 되고는 있으나, 아직까지도 소비자업무가 독립성을 가지고 전문적으로 추진되지 못 하며, 전담부서의 위상 또한 정립되지 못한 것으로 판단된다. 5) 소비자 정보의 수집 및 활용 소비자정보의 수집.확산.대응은 소비자들의 불만과 욕구를 인식하고 그들의 소비자들 의 욕구 및 기대를 충족시키는 시장지향성 측면에서 기본적으로 필요한 것이며, 구 체적으로 이를 상품기획-제조-유통 등 기업의 경영활동 전반에 걸쳐 확산시킴으로 서 유용하게 활용된다. 본 절에서는 이러한 관점에서 소비자정보를 소비자정보의 수집 측면과 확산.활용 측 면으로 구분하여 그 실태를 파악코저 한다. (1) 소비자 정보의 수집활동 현황 가. 소비자문제에 대한 정보수집 여부 분석대상기업들은 전반적으로 소비자문제에 대해 어떠한 형태로든 정보수집체계를 갖추고 있는 것으로 나타났다. [표 32]은 이러한 분석결과를 나타내고 있는데, 이에 따르면 전체의 92.1%가 소비자정보를 수집하고 있으며 단지 7.9%의 기업만이 소비 자정보의 수집.분석이 이루어지지 않고 있는 것으로 나타났다. 그러나, 본 조사결과는 기업의 소비자지향성 관점에서 오히려 미흡한 것으로 판단된 다. 왜냐하면 본 조사대상 기업들이 상대적으로 기업규모면에서 우리나라의 중심적 인 기업들인데도 불구하고 소비자지향적 경영에 가장 기본적인 활동인 소비자정보에 대해 관심을 갖지 않는 기업들이 존재하고 있기 때문이다. 한편, 전반적인 기업들이 소비자문제에 대해 어떠한 형태로든 정보수집을 하는 것으 로 나타나고 있지만, 그 노력정도는 5점척도하에서 평균 3.4점인 보통 수준으로 나타 나 소비자 정보수집의 중요성을 감안해 볼 때 상대적으로 다소 미흡한 것으로 나타 났다. 특히, 소비자정보수집에 대한 노력정도는 업종별로 유의적인 차이를 나타내고 있는데, 유통업이 상대적으로 소비자정보수집에 대한 노력정도가 높게 나타난 반면, 식.의약.화장품의 경우는 불과 3.18로 나타나 상대적으로 소비자정보 수집에 대한 노 력이 부족한 것으로 나타났다. <표 Ⅳ-37> 소비자문제에 대한 정보수집 여부 ┌───────────┬────────┐ │ 구 분 │ 빈 도(%) │ ├───────────┼────────┤ │ 수집하고 있음 │ 174(92.1) │ │ 수집하지 않고 있음 │ 15( 7.9) │ ├───────────┼────────┤ │ 합 계 │ 189(100.0) │ └───────────┴────────┘ 이러한 분석결과는 국내의 대다수 기업들이 시장환경변화에 따라 경쟁이 치열해지고 소비자중심적으로 기업경영이 이루어지고 있는 것이 현실이지만, 상대적으로 유통시 장이 보다 더 소비자욕구 또는 기대에 민감하며, 이에 따라 유통업의 소비자정보에 대한 노력정도가 상대적으로 높은 것으로 판단된다. <표 Ⅳ-38> 업종별 정보수집 노력정도에 대한 차이분석 ───────────┬───────┬───────┬────────── 구 분 │ 표 본 수 │ 집단평균 │ F ──┬────────┼───────┼───────┼────────── │ 일반제조업 │ 93 │ 3.32 │ 업 ├────────┼───────┼───────┤ │식·의약·화장품│ 38 │ 3.18 │ 6.521*** 종 ├────────┼───────┼───────┤ │ 유 통 업 │ 41 │ 3.78 │ ──┴────────┴───────┴───────┴────────── 주: 전체평균=3.40 α< 0.01*** 나. 소비자들의 주요 불만내용 통상 소비자불만이란 소비자가 제품을 구매.사용한 다음 어떤 수준의 불만족을 경험 하게 되는 것으로, 제품구매와 관련된 최초의 기대감이 구매후에 제품이 주는 혜택 과 일치하지 않는 경우에 발생된다. 기업이 소비자정보를 수집.분석하는 것은 이러 한 소비자불만을 사전에 인식하고 이를 경영활동에 반영하여 소비자욕구를 충족시키 는데 근본 목적이 있다. 이에 따라 소비자중심적 사고에 입각한 기업활동의 수행은 소비자불만내용을 사전에 인식하는데 있으며 이를 해결하기 위한 노력이 경영활동 개선의 출발점이 되는 것이 다. <표 Ⅳ-39> 소비자들의 주요 불만내용 ───────────┬─────────────┬──────────── │ 빈 도(%) │ 상대평균 ───────────┼─────────────┼──────────── 안전·위생 │ 26(16.1) │ .317 품질·기능 │ 143(88.8) │ 2.311 규 격 │ 18(11.2) │ .211 가격·요금 │ 53(32.9) │ .553 계량·용량 │ 13( 8.0) │ .137 표시·광고 │ 23(14.3) │ .248 포장·용기 │ 22(13.7) │ .205 판매방법 │ 41(25.4) │ .429 계약(해약) │ 18(11.2) │ .186 서비스 │ 111(68.9) │ 1.329 ───────────┴─────────────┴──────────── 주 1: 상대평균은 10개 소비자 불만내용을 순위별로 응답토록하여 1순위에 3점, 2 순위에 2점, 3순위에 1점을 부여하여 단순평균한 값임.(N=161) [표 34]는 소비자불만 내용을 10개 항목으로 구분하고 응답기업들이 인식한 소비자 들의 주요 불만내용을 보여주고 있다. 이에 따르면 소비자들의 주요 불만내용은 품 질.기능(88.8%), 서비스(68.9%), 가격.요금(32.9%), 판매방법(25.4%)의 순으로 나타나 고 있다. 반면에, 안전.위생, 규격, 계약 등에 대한 불만은 상대적으로 낮은 것으로 나타났다. 이러한 분석결과는 최근의 복잡.다양한 소비자욕구를 비교적 잘 설명하고 있다고 판 단된다. 즉, 일반 소비자들은 상품구매시 우선 품질.기능이 우수한 제품을 선호하며, 소비생활이 고급화되면서 상대적으로 차별적인 서비스를 제공받고 싶어 한다는 것이 다. 이와 함께 소비자들은 합리적 상품구매의식 또한 높아져 가격.요금 또는 판매방 법에도 민감하게 반응하고 있지만, 소비자의 기본적 욕구인 안전.위생 등에는 상대적 으로 낮은 의식수준을 보여주는 다소 상반된 소비자욕구를 보여주고 있다는 것이다. 한편, 응답기업들에 대해 서비스 및 가격.요금 등에 대한 불만이 높은 것은 소비자지 향적 기업경영 관점에서 다소의 문제점을 시사하는 것이다. 우선, 서비스에 대한 불 만정도가 높은 것은 기업의 판매 정책목표가 소비자지향적 사고에서 이루어진다기 보다는 생산자지향적 사고에서 이루어진 결과로 풀이된다. 다음으로, 가격.요금에 대 한 소비자불만 정도가 상대적으로 높게 나타난 것은 공정경쟁 차원에서의 문제점을 설명하는 것으로 판단된다. <표 Ⅳ-40> 소비자 불만내용의 업종별 분산분석 ────────┬─────┬─────────────────┬───── │ │ 집 단 평 균 │ 소비자불만요소 │ 전체평균 ├─────┬─────┬─────┤ F │ │ 일반제조 │ 식의약품 │ 유통업 │ ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 안전·위생 │ 0.32 │ 0.06 │ 1.20 │ 0.09 │ 43.142*** ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 품질·기능 │ 2.31 │ 2.33 │ 2.37 │ 2.23 │ 0.226 ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 규 격 │ 0.21 │ 0.24 │ 0.23 │ 0.14 │ 0.422 ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 가격·요금 │ 0.55 │ 0.65 │ 0.29 │ 0.59 │ 2.047 ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 계량·용량 │ 0.14 │ 0.04 │ 0.51 │ 0.00 │ 14.740*** ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 표시·광고 │ 0.25 │ 0.26 │ 0.26 │ 0.23 │ 0.030 ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 포장·용기 │ 0.20 │ 0.12 │ 0.66 │ 0.00 │ 18.591*** ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 판매방법 │ 0.43 │ 0.46 │ 0.14 │ 0.59 │ 3.148** ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 계약·해약 │ 0.19 │ 0.20 │ 0.00 │ 0.32 │ 2.883* ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 서비스 │ 1.33 │ 1.51 │ 0.29 │ 1.82 │ 27.391*** ────────┴─────┴─────┴─────┴─────┴───── 주: α< 0.1*, α< 0.05**, α< 0.01*** [표 35]는 10개 항목의 소비자 불만내용을 중심으로 업종별 차이를 분산분석한 결과 이다. 이에 따르면 대체적으로 업종에 따라 소비자 불만내용이 차별화됨을 보여주고 있는데, 특히, 안전.위생, 서비스, 포장.용기, 계량.용량 측면에서 업종별 차별성이 ?저하게 나 타나고 있다. 식.의약.화장품의 경우에는 안전.위생, 계량.용량 및 포장.용기 등에서 소비자들의 불 만이 두드러진 것으로 나타났으며, 유통업의 경우는 서비스에 대한 불만이 상대적으 로 높게 나타났다. 일반제조업의 경우에는 업종별로 두드러진 소비자 불만내용이 없 는 것으로 나타났는데, 가격.요금면에서만 상대적으로 다소간 높게 나타났다. 이와 같은 분석결과는 비교적 업종간의 소비자 불만내용을 각각의 업종 특성별로 잘 설명하고 있는 것으로 판단되는데, 일반제조업은 가격.요금, 식.의약.화장품은 안전.?생, 유통 업은 서비스가 핵심적인 소비자 불만내용임을 보여주고 있다. 다. 정보수집의 방법 및 주요 정보원 소비자 정보의 구체적 수집방법은 독자적.정기적 실시가 28.3%, 독자적인 필요에 따 라 실시되는 것이 40.3%로 비교적 높게 나타나고 있으며, 업계단체의 관련자료 활용 이 25.2% 순으로 나타나고 있다. 이는 소비자지향적 경영에 가장 필요한 소비자정 보 수집이 정기적으로도화되어 이루어진다는 것보다는 그때 그때의 필요에 따라 이 루어지는 것으로 판단된다. <표 Ⅳ-41> 소비자 정보수집방법 ( ): % ┌──────────────┬───────┐ │ 정보수집방법 │ 구성비 │ ├──────────────┼───────┤ │ 독자적·정기적 실시 │ 45(28.3) │ │ 필요에 따라 독자적 실시 │ 64(40.3) │ │ 업계단체의 관련자료 활용 │ 40(25.2) │ │ 외부 용역기관에 의뢰 │ 10( 6.3) │ ├──────────────┼───────┤ │ 합 계 │ 159(100.0) │ └──────────────┴───────┘ 정보수집방법에 있어서도 업종간에 다소간의 차이를 보여주고 있는데, 일반제조업에 있어서는 상대적으로 외부 용역기관에 의뢰해서 소비자정보를 수집하는 비용이 높게 나타난 반면에, 식.의약.화장품의 경우는 업계단체의 관련자료를 활용하는 비율이 상 대적으로 높게 나타났다. 유통업의 경우는 역시 독자적.정기적으로 소비자정보를 수 집하는 비율이 높은 것으로 나타났다. <표 Ⅳ-42> 업종별 소비자 정보수집방법 ( ): % ──────────────┬─────────────────────── │ 업 종 별 정보수집방법 ├──────┬────────┬─────── │ 일반제조업 │ 식·의약·화장 │ 유 통 업 ──────────────┼──────┼────────┼─────── 독자적·정기적 실시 │ 20(23.5) │ 8(22.9) │ 17(43.6) 필요에 따라 독자적 실시 │ 38(44.7) │ 15(42.9) │ 11(28.2) 업계단체의 관련자료 활용 │ 18(22.4) │ 11(31.4) │ 10(25.6) 외부 용역기관에 의뢰 │ 8( 9.4) │ 1( 2.9) │ 1( 2.6) ──────────────┼──────┼────────┼─────── 합 계 │ 85(100.0) │ 35(100.0) │ 39(100.0) ──────────────┴──────┴────────┴─────── 한편, 소비자정보의 수집.분석에 있어서 수집방법과 아울러 정보원 또한 중요한데 이 는 [표 38]에 나타나 있다. 이에 따르면, 역시 소비자정보의 주요 정보원은 소비자상 당실 운영을 통해서 주로 수집되는 것으로 나타났으며, 그 다음으로 영업사원을 통 하거나, 소비자제안 접수를 통해서 수집되는 것으로 나타났다. 결국, 이와 같은 분석결과는 소비자지향적 기업경영을 추진해 가는데 있어서 소비자 상당실 운영의 긍정적 측면을 시사하는 것으로 볼 수 있다. 이러한 관점에서 소비자 보호법의 소비자피해보상기구의 의무적 설치조항이 소극적 차원에서는 기본적인 소 비자보호를 위한 기업규제 측면에서 설명될 수 있으나, 적극적 차원에서는 소비자정 보의 수집.분석에 나름대로 기여하는 순기능 측면을 강조할 수 있을 것으로 판단된 다. <표 Ⅳ-43> 소비자 정보의 주요 정보원 ( ): % ┌────────────────────┬──────┐ │ 주 요 정 보 원 │ 구성비 │ ├────────────────────┼──────┤ │ 소비자제안 접수 │ 99(57.6) │ │ 모니터를 활용한 정보수집 │ 72(41.9) │ │ 정기적인 고객만족도 조사 │ 72(41.9) │ │ 소비자상담실 운영 │ 145(84.3) │ │ 영업사원을 통한 정보수집 │ 111(64.5) │ │ 관련업계의 자료 │ 66(38.4) │ │ 정기간행물 │ 57(33.1) │ │ 소비자단체 등과의 정보교환 │ 72(41.9) │ │ 소비자의 의식·행동 등의 조사·분석 │ 49(28.5) │ └────────────────────┴──────┘ 주: N=174, 복수응답 라. 정보수집의 담당부서 소비자 정보수집은 응답기업의 63.7%가 주로 소비자부서에서 담당하는 것으로 나타 나고 있으며, 소비자부서가 아닌 타 부서에서 소비자정보를 수집하는 경우는 주로 영업부문이나 판매촉진부문에서 담당하는 것으로 나타났다. 이러한 분석결과는 소비 자정보의 수집.분석이 통상 소비자담당부서와 타부서들간의 업무연계에 의해 담당 부서가 결정됨을 보여주는 것이다. 한편, [표 39]는 소비자 정보수집부서의 업종별 특성을 살펴 본 것이다. 이에 따르면 [그림 1] 소비자 정보수집의 담당부서 ┌─────────────────┐ │ 소비자 정보수집 담당부서 │ └─────────┬───────┘ ┌───────────────┘ │ ┌───────────────┐ ┌───────────┐ ├───┤주로 소비자부문에서 담당(63.7)│ │ 영업부문(34.5) │ │ └───────────────┘ │ 판매촉진부문(20.7) │ │ │ 상품기획부문(10.3) │ │ ┌───────────────┐ │ 품질관리부문(10.3) │ └───┤주로 타부문에서 담당(36.3) ├──┤ 홍보부문(6.9) │ └───────────────┘ └───────────┘ 낮지만 역시 주로 소비자부서에서 정보수집이 이루어지고 있는 것으로 나타났다. 반 면 식.의약.화장품의 경우는 주로 소비자부문 이외에서의 정보수집 비율이 다소 높게 나타나고 있다. 요컨데, 정보수집의당부서는 업종별로 그 특성에 따라 차별화되고 있음을 설명하는 결과이다. <표 Ⅳ-44> 업종별 정보수집의 담당부서 ( ): % ─────────────┬──────────────────────── │ 업 종 별 구 분 ├───────┬────────┬─────── │ 일반제조업 │ 식·의약·화장 │ 유 통 업 ─────────────┼───────┼────────┼─────── 주로 소비자부서가 담당 │ 59(63.4) │ 18(48.6) │ 32(78.0) 주로 타부문에서 담당 │ 34(36.6) │ 19(51.4) │ 9(22.0) ─────────────┼───────┼────────┼─────── 합 계 │ 93(100.0) │ 37(100.0) │ 41(100.0) ─────────────┴───────┴────────┴─────── 라. 정보수집의 중점요소 [표 40]은 기업입장에서의 소비자 정보수집의 목적을 설명하고 있다. 즉, 응답기업들 이 소비자정보를 수집하는 근본 이유는 우선 고객 불만사항을 파악하는 것(65.3%)이 고, 그 다음으로 소비자들의 욕구변화를 파악하기 위한 것(22.1%)으로 나타났다. 결과적으로 기업들이 소비자정보를 수집.분석하는 근본 목적이 현재의 소비자불만사 항을 파악하고 미래의 소비자욕구를 사전에 인식하기 위한 것으로 나타났다. 그러 나 경쟁자 정보(6.3%)와 신제품 아이디어의 발굴(3.2%)에는 미흡한 면을 보여 주고 있어 시장지향적인 접근면에서 취약성을 보이고 있다. <표 Ⅳ-45> 정보수집의 중점요소 ( ): % ┌────────────────┬───────┐ │ 구 분 │ 구 성 비 │ ├────────────────┼───────┤ │ 고객 불만사항의 파악 │ 62(65.3) │ │ 신제품 아이디어의 발굴 │ 3( 3.2) │ │ 자사품과 경쟁품에 대한 의견 │ 6( 6.3) │ │ 소비자들의 욕구변화 │ 21(22.1) │ │ 시장환경변화의 동향 │ 3( 3.2) │ ├────────────────┼───────┤ │ 합 계 │ 95(100.0) │ └────────────────┴───────┘ (2) 소비자 정보의 확산 및 활용 현황 가. 소비자 정보의 확산 활동 체계적인 소비자정보의 수집.분석은 이것이 경영활동에 환류되어 적절한 목적을 달 성할 때만이 그 의미가 있는 것이다. 따라서, 수집된 정보가 제대로 활용되기 위해서 는 우선 조직내에서 수집.분석된 소비자정보를 전직원이 공유하는 활동이 요구되는 데 그 활동이 바로 소비자정보의 확산활동이다. [표 41]은 이러한 관점에서 정보 확산활동에 대한 업종별 차이를 나타내고 있다. 우 선 정보 확산활동에 대한 기업들의 노력은 5점척도하에서 평균이 3.33으로 나타나 소비자정보 확산활동의 중요성을 감안해 볼 때 다소 미흡한 것으로 나타났다. <표 Ⅳ-46> 업종별 정보 확산 활동에 대한 차이분석 ─────────────┬───────┬───────┬──────── 구 분 │ 표 본 수 │ 집단평균 │ F ──┬──────────┼───────┼───────┼──────── 업 │ 일반제조업 │ 93 │ 3.23 │ │ 식·의약·화장품 │ 38 │ 3.26 │ 2.909* 종 │ 유 통 업 │ 41 │ 3.61 │ ──┴──────────┴───────┴───────┴──────── 주: 전체평균=3.33, α< 0.1* 소비자 정보의 확산활동은 업종별로 유의적인 차이를 보여주고 있는데, 유통업이 상 대적으로 이에 노력정도가 높게 나타난 반면, 일반제조업과 식.의약.화장품의 경우는 상대적으로 정보의 확산활동에 대한 노력이 부족한 것으로 나타났다. 이와 같은 분석결과는 앞서 소비자 정보수집에 대한 노력정도에서도 지적된 바와 같 이 응답기업들이 소비자정보에 대한 원칙적인 중요성을 충분히 인식하고 있지만, 구 체적인 기업경영활동에서 이를 적극적으로 수용하지 못하는 한계점을 보여주고 있 다. 결국, 기업경영에 있어서 원론적인 소비자지향성에 대해서는 공감대를 나타내고 있 지만, 현실적인 기업경영에서 소비자지향성의 출발점이라고 할 수 있는 정보수집 및 확산에 대한 노력이 이에 따르지 못하고 있음을 반증하는 것으로 판단된다. 나. 소비자 정보의 확산 방법 소비자 정보의 확산활동은 획득한 정보를 부서간에 널리 확산하여 공감대를 형성하 기 위한 목적으로 가진다. 응답기업들의 정보의 확산방법은 부서간 회의를 통한 정 보확산이 36.6%로 가장 높게 나타나고 있으며 간부회의를 통한 정보확산 또한 25.4 %로 다소 높게 나타나고 있다. 그러나 전체 직원에 대한 폭넓은 정보 확산 기회가 될 수 있는 직원교육을 통한 방법은 12.0%로 낮게 나타나고 있다. <표 Ⅳ-47> 수집된 정보의 확산방법 ( ): % ┌────────────────┬───────┐ │ 구 분 │ 구성비 │ ├────────────────┼───────┤ │ 간부회의를 통한 정보확산 │ 36(25.4) │ │ 부서간 회의를 통한 정보확산 │ 52(36.6) │ │ 직원교육을 통한 정보확산 │ 17(12.0) │ │ 원내자료를 통한 정보확산 │ 31(21.8) │ │ 기타 │ 6( 4.2) │ ├────────────────┼───────┤ │ 합 계 │ 142(100.0) │ └────────────────┴───────┘ 한편, 수집된 정보의 확산방법은 업종별로 다소간의 차이를 보여주고 있다.[표 49]의 분석결과에 따르면 식.의약.화장품 또는 일반제조업의 경우는 부서간 회의를 통한 정 보확산이 강조되고 있으며, 유통업의 경우는 간부회의에 의한 정보확산이 강조되고 있는 가운데 상대적으로 직원교육의 중요성을 지적하고 있다. <표 Ⅳ-48> 수집된 정보의 업종별 확산방법 ( ): % ────────┬───────────────────────────── │ 업 종 별 구 분 ├─────────┬──────────┬──────── │ 일반제조업 │ 식·의약·화장 │ 유 통 업 ────────┼─────────┼──────────┼──────── 간부회의 │ 19(24.4) │ 6(20.0) │ 11(32.4) 부서간 회의 │ 28(35.9) │ 16(53.3) │ 8(23.5) 직원교육 │ 9(11.5) │ 1( 3.3) │ 7(20.6) 원내자료 │ 18(23.1) │ 6(20.0) │ 7(20.6) 기타 │ 4( 5.1) │ 1( 3.3) │ 1( 4.9) ────────┼─────────┼──────────┼──────── 합 계 │ 78(100.0) │ 30(100.0) │ 34(100.0) ────────┴─────────┴──────────┴──────── 이러한 분석결과는 기업 특성에 따라 적절한 정보확산활동이 이루어지고 있음을 시 사하는 것이다. 즉, 식.의약.화장품의 경우는 부서간 회의를 통한 확산활동이 53.3% 로 매우 높게 나타나고 있는데, 이는 이들 업종의 소비자정보의 업무연계성이 상대 적으로 높음을 의미하는 것이다. 유통업의 경우는 간부회의를 통한 확산활동이 가장 높게 나타나고 있는데, 이는 업종 특성상 부서간의 업부연계성을 통한 소비자정보의 공유 보다는 조직차원에서의 소비자정보를 평가하고 표준화된 정보내용을 전조직에 확산시키는 것을 의미한다. 이와 관련하여 유통업의 확산활동에 있어서 직원교육의 중요성이 지적되고 있는데, 표준화된 소비자정보에 대한 공유 관점이 강조된 것으로 판단된다. 다. 소비자 정보의 활용 현황 앞서 논의된 바와 같이 소비자 정보수집의 핵심은 소비자욕구를 사전에 인식하고 이 를 경영활동에 반영코자 하는 것이다. 결국 소비자정보와 관련해서 정보를 체계적으 로 수집.분석하는 것도 중요하지만 기업경영에 있어서는 이를 어떻게 활용하느냐 하는 것이 관건이 된다. [표 44]은 소비자정보의 활용내용을 6개 항목으로 구분하고 이들 내용에 대한 업종 별 차이분석을 시행한 것이다. 우선 6개 항목 모두가 대체적으로 소비자정보의 활용 대상이 되고 있지만, 상대적으로 서비스 혁신 또는 전략의 수립.실행에 있어서 중요 한 정보로서 활용되고 있음을 보여주고 있다. 한편, 소비자 정보활용은 6개 항목중에서 4개 항목이 통계적으로 유의적인 업종 차 이를 나타내고 있는데, 그 중에서도 매장분위기 개선, 서비스 혁신 및 판매방법 개선 등에 있어서 업종별 차이를 나타내고 있다. 소비자 정보활용에 있어서 두드러진 특 성은 유통업의 정보활용 정도가 전반적으로 5점 척도하에서 4점이상의 평균을 나타 내 매우 높게 나타난 점이다. 이는 상대적으로 유통업의 업종 특성상 소비자와의 직 접적인 접촉도가 높아 소비자의 현재의 불만 또는 미래의 변화욕구에 매우 민감함을 시사하는 것이다. <표 Ⅳ-49> 소비자 정보활용의 업종별 차이분석 ────────┬─────┬─────────────────┬───── │ │ 집 단 평 균 │ 정보활용내용 │ 전체평균 ├─────┬─────┬─────┤ F │ │ 일반제조 │ 식의약품 │ 유통업 │ ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 제품개발 │ 3.89 │ 3.97 │ 3.84 │ 3.71 │ 1.616 ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 서비스 혁신 │ 4.00 │ 3.97 │ 3.68 │ 4.43 │ 9.587*** ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 판매방법 개선 │ 3.88 │ 3.74 │ 3.87 │ 4.26 │ 6.198*** ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 기업이미지 개선 │ 3.87 │ 3.80 │ 3.78 │ 4.13 │ 2.961* ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 매장분위기 개선 │ 3.64 │ 3.49 │ 3.38 │ 4.21 │ 11.331*** ────────┼─────┼─────┼─────┼─────┼───── 전략의 수립.실행│ 3.95 │ 3.90 │ 3.94 │ 4.08 │ 0.681 ────────┴─────┴─────┴─────┴─────┴───── 주: α< 0.1*, α< 0.05**, α< 0.01** 특히, 유통업의 정보활용 항목을 살펴 보면 이러한 분석결과를 구체적으로 입증하고 있다. 즉, 유통업에서 강조되고 있는 정보활용 항목은 우선 서비스혁신이 가장 높고, 다음으로 판매방법과 매장분위기 개선에 민감한 것으로 나타났다. 결국, 이러한 분석 결과는 최근의 시장개방에 따른 유통환경의 급격한 변화에 대해 그 해결책을 소비자 욕구충족에 근거한 서비스 혁신에 두고 있음을 시사하는 것이다. 6) 소비자계발 활동 소비자 계발활동이란 소비자에 대한 정보제공 또는 교육활동을 통하여 소비자의식을 제고하고 비판적 안목을 배양하는 활동을 의미한다. 소비자계발 활동은 기업의 자발 적인 소비자보호 활동으로서 소비자지향적인 경영 활동에 특히 중요한 의미를 지니 고 있다. (1) 소비자 계발 사업의 수행여부 소비자 계발사업은 소비자에 대한 정보제공 또는 교육활동을 의미하는데, [표 45]는 이에 대한 사업수행 여부를 나타내고 있다. 이에 따르면, 응답기업의 68.1%가 어떠 한 형태로든 소비자 계발사업을 추진하고 있는 것으로 나타난 반면 다소 많은 31.9 %의 기업이 이를 전혀 수행하지 않고 있는 것으로 나타났다. <표 Ⅳ-50> 소비자 계발사업의 수행여부 ┌──────────┬───────┐ │ 구 분 │ 빈 도(%) │ ├──────────┼───────┤ │ 수행하고 있음 │ 126(68.1) │ │ 수행하지 않고 있음 │ 59(31.9) │ ├──────────┼───────┤ │ 합 계 │ 185(100.0) │ └──────────┴───────┘ 이와 같은 분석결과는 최근의 시장환경이 공급자 중심에서 소비자 중심으로 급격히 이행되고, 이에 따라 기업경영이 소비자지향적 관점에서 이루어져야 한다는 기본사 고에는 매우 미흡한 것이다. 즉, 소비자 욕구충족의 핵심은 현재의 불만 또는 미래의 욕구만을 파악하여 이를 시정함으로서 달성될 수도 있지만, 장기적 관점에서 기업의 사회적 역할과 책임을 인식하고 소비자에 대한 신속한 정보제공 또는 교육활동이 이 루어져 소비자 계발이 활성화되어야 만이 진정한 의미의 소비자중심적 또는 소비자 지향적업경영이 이루어지는 것이다. <표 Ⅳ-51> 업종별 소비자 계발의 노력정도에 대한 차이분석 ─────────────┬───────┬───────┬──────── 구 분 │ 표 본 수 │ 집단평균 │ F ──┬──────────┼───────┼───────┼──────── │ 일반제조업 │ 67 │ 3.57 │ 업 ├──────────┼───────┼───────┤ │ 식·의약·화장품 │ 32 │ 3.41 │ 0.974 종 ├──────────┼───────┼───────┤ │ 유 통 업 │ 27 │ 3.67 │ ──┴──────────┴───────┴───────┴──────── 주: 전체평균=3.55 [표 46]은 소비자 계발의 노력정도에 대한 업종별 차이를 분석한 것이다. 전체기업의 소비자 계발의 노력정도는 5점 척도하에서 평균 3.55점을 나타내 소비자 계발사업의 중요성을 감안할 때 미흡한 수준으로 나타나고 있다. 업종별로는 유통업의 노력정도 가 평균 3.67로 가장 높게 나타나고, 식.의약.화장품이 평균 3.41로 상대적으로 낮게 나타나고 있는데, 이들의 업종별 차이는 통계적으로 그 유의성을 확보하지 못하고 있어 소비자 계발이 업종간에 차별적으로 전개되지 못함을 의미하고 있다. (2) 소비자 계발 사업의 수행방법 소비자 계발의 구체적 실시방법은 매우 다양하게 전개될 수 있지만, 응답기업들의 소비자 계발방법은 우선, 소책자나 팜플렛 등의 자료를 작성.배포하는 것이 전체의 8 2.5%로 가장 높게 나타나고, 그 다음으로 공장 또는 사업소의 견학을 통한 것이 42. 9%로 나타나고 있다. 이는 소비자 계발방법이 매우 초보적 단계에 머무르고 있음을 시사하는 결과이다. 반면에 소비자 계발방법에 있어서 학교용 교재의 작성.배포(7.9%),비디오.슬라이드 작성(18.3%) 등은 낮게 나타나고 있어 본격적인 소비자교육 교재 개발활동은 소홀한 것으로 나타나고 있다. <표 Ⅳ-52> 소비자 계발 사업의 수행방법 ( ): % ───────────────────────┬────────────── 구 분 │ 구 성 비 ───────────────────────┼────────────── 소책자, 팜플렛, 잡지류등 자료작성·배포 │ 104(82.5) 학교용 교재의 작성·배포 │ 10( 7.9) 소비자강좌 및 강연회의 개최 │ 27(21.4) 강습회 개최 │ 24(19.0) 비디오, 슬라이드의 작성 │ 23(18.3) 공장, 사업소의 견학 │ 54(42.9) ───────────────────────┴────────────── 주: 복수응답, N=127 <표 Ⅳ-53> 소비자 계발사업의 업종별 수행방법 ( ): % ────────────────┬───────────────────── │ 업 종 별 구 분 ├──────┬────────┬───── │ 일반제조업 │ 식.의약.화장품 │ 유통업 ────────────────┼──────┼────────┼───── 소책자, 팜플렛 등 자료 작성.배포│ 55(82.1) │ 26(81.3) │ 23(85.2) ────────────────┼──────┼────────┼───── 학교용 교재의 작성·배포 │ 8(10.4) │ 1( 3.1) │ 2( 7.4) ────────────────┼──────┼────────┼───── 소비자강좌 및 강연회의 개초 │ 11(16.4) │ 8(25.0) │ 8(29.6) ────────────────┼──────┼────────┼───── 강습회 개최 │ 14(20.9) │ 5(15.6) │ 5(18.5) ────────────────┼──────┼────────┼───── 비디오, 슬라이드의 작성 │ 12(17.9) │ 11(34.4) │ - ────────────────┼──────┼────────┼───── 공장, 사업소의 견학 │ 29(43.3) │ 20(62.5) │ 5(18.5) ────────────────┴──────┴────────┴───── 한편, 소비자 계발사업의 업종별 수행방법에 있어서는 업종간의 특성이 충분히 반영 된 결과를 보여주고 있다. 즉, 소책자 또는 팜플렛 등의 자료를 작성.배포하는 계발 방법은 업종별로 뚜렷한 차이를 보이지 못하고 있지만, 소비자강좌 및 강연회에 의 한 계발방법은 상대적으로 유통업에서 많이 활용되는 것으로 나타나고 있다. (3) 소비자 계발 사업의 담당부서 [그림 2]는 소비자 계발사업의 담당부서를 보여주고 있는데, 소비자 계발사업의 담당 부서는 소비자부서가 담당하는 것이 51.2%, 타 부서에서 담당하는 것이 46.4%로 나 타나고 있다. 이는 소비자 계발활동의 담당부문이 소비자담당부서와 타 부서간의 업무연계에 의해 이루어지고 있으며, 각 기업의 특성에 따라 운영되고 있음을 시사하는 것이다. [그림 2] 소비자 계발사업의 담당부서 ┌─────────────────┐ │ 소비자 계발사업 담당부서 │ └─────────┬───────┘ ┌───────────────┘ │ ┌───────────────┐ ┌──────────┐ ├───┤주로 소비자부문에서 담당(51.7)│ │ 영업부문(12.5) │ │ └───────────────┘ │ 판매촉진부문(31.3) │ │ │ 상품기획부문( 9.4) │ │ ┌───────────────┐ │ 품질관리부문( 6.3) │ └───┤주로 타부문에서 담당(48.3) ├───┤ 홍보부문(15.6) │ └───────────────┘ └──────────┘ 한편, 소비자 계발사업이 타 부서에서 이루어지는 경우에 판매촉진부문 또는 홍보부 문에서 이루어지는 것으로 나타났는데, 이는 소비자 계발사업이 마케팅 관점에서의 판매촉진 또는 홍보 차원에서 이루어지고 있음을 보여주는 것이다. 3. 실태조사결과의 요약 이상에서 본 연구에서는 실제 우리나라 기업의 소비지향적 경영 실태를 살펴 보았 다. 소비자지향적 경영이란 기업이 소비자에게 제공하는 제품과 서비스는 결국 소 비자가 누리는 가치가 '만족'의 형태로 표출된다고 보고, 소비자만족을 제고할 수 있도록 기업 제반 기능을 통제하는 활동이다. 따라서 이는 기업의 소비자보호 활동 에 새로운 시각을 제공하고 있다. 본 연구의 주요 분석 결과는 다음과 같이 요약할 수 있다. 첫째, 현재 기업들은 적어도 외형적으로는 경영 목표나 환경변화의 인식면에 있어서 는 고객만족을 추구하며 고객을 중시하는 경영을 시도하는 것으로 나타나고 있다. 이는 기업들이 최근의 환경변화의 문제에 적절히 대응하기 위하여 여러가 지 혁신적인 경영기법을 도입하고 있지만 그중에서도 고객만족경영이라는 수단을 통 하여 달성을 하려는 것이 나타나고 있다. 둘째, 고객만족경영은 조사 대상 기업중 78%가 실행하고 있는 것으로 나타나고 있 으며,고객만족경영의 수준도 약 과반수 기업이 초보적내지 발전적 단계의 수준에 있 는 것으로 나타나 기업간에 하나의 붐처럼 이 운동이 확산되고 있음을 알 수 있다. 셋째, 기업 규모가 큰 기업일 수록 고객만족 경영이 활발히 이루어지고 있는데 이는 혁신적 경영기법의 도입이 대기업에서 먼저 이루어진다는 일반적인 관측과 일치한 다. 네째, 혁신적인 경영방식의 추진에 중요한 역할을 하게 되는 최고경영자의 고객만족 경영에 대한 관여 정도는 매우 적극적인 것으로 나타나고 있어 최고경영층에 있어서 는 기업 환경변화에 대한 적극적인 대응 태세를 가지고 있는 것으로 평가된다. 다섯째, 최고경영자의 기업 환경변화에 대한 대응방식, 경영방식개선에 대한 경영신 조가 혁신적인 집단과 보수적인 집단간의 경영성과의 차이는 혁신적 집단이 전반적 인 사업 성과가 높은 것으로 나타나고 있어 경영환경변화에 혁신적으로 대응하는 기 업이 보수적인 기업보다 긍정적인 사업 성과를 달성할 수 있음을 시사하고 있다. 여섯째, 이윤추구를 무시하지 못할 기업의 입장에서 소비자지향적 경영을 도입할 진정한 동기요인은 고객만족 경영이 경영성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있어야 한 다. 본 연구의 실태분석에 따르면 고객만족경영을 실행한 기업이 비실행기업보다 전반적인 경영 성과면에서 우월한 것을 시사하고 있다. 이러한 결과는 소비자지향 적 경영의 필요성과 관련하여 시사하는 바가 크다고 할 수 있다. 일곱째, 기업의 경영전략은 업종별로 차별화되어 나타나고 있다. 즉 제조업은 원가 우위전략, 식 의약 화장품은 품질차별화전략, 유통업은 이미지 차별화 전략이 각 업 종의 중점 전략으로 나타나는데 이러한 사실은 각 업종별로 차별적인 경쟁전략을 추 구하고 있음을 시사하는 것이다. 그러나 소비자지향적 경영을 실질적으로 추진해 나가기 위해서는 기업의 의욕이나 최고경영자의 의지만으로 되는 것은 아니고 이를 효율적으로 운영할 추진 조직과 제 도, 최고경영자의 적극적 지원, 전사적인 대응체제, 외부 협력사와의 연대 협력체계 의 구축,내부 운영에 있어서는 소비자정보를 수집-확산-활용하는 시장지향성이 갖추 어 져야 한다. 이러한 점에서 현재 기업의 소비자지향적 경영 추진에 대한 문제점 이 지적되고 있으며, 소비자지향적 경영추진을 위한 합리적인 발전방안이 모색되어 야 할 것이다. 본 조사는 기업을 대상으로 한 것이었기 때문에 내부 정보를 노출하기 꺼려 하는 기업의 속성상 충분한 조사가 이루어지지 못한 면이 있으며,기업의 성과,운영 실태 등을 조사 응답자의 인식에 기초를 둔 것이어서 한계점이 있다고 할 수 있다. 또한 본 연구에서 나타난 실태분석 결과는 조사 대상 기업을 소비자피해 보상기구 의무 설치 사업자에 한정하였기 때문에 기업 규모와 능력면에서 일정 수준이상의 기업이 었다는 점을 감안하여야 한다. 따라서 본 조사결과는 우리나라 전체 기업의 대표성 과는 다소 괴리가 있을 수 있다. 그러나 소비자보호를 기업경영과 관련하여 시도한 개척적 연구로서 의의가 있다고 할 수 있다. 이러한 점에서 기업의 업종,규모에 따 른 좀더 세부적이고 심층적인 연구는 후속적으로 활발히 이루어질 필요가 있다. Ⅴ. 소비자지향적 경영의 발전방안 1. 소비자지향적 경영의 기본 방향 시장구조가 생산자중심에서 소비자중심으로 급속히 이행되고 있고 경영환경은 하루 가 다르게 변화하고 있다. 이러한 상황에서 기업들이 생존.발전될 수 있는 최선의 방책은 모든 기업활동을 소비자지향적인 경영체제로 재편하고 활성화함으로써 스스 로의 체질을 개선하고 경쟁력을 확보하는 것이다. 소비자지향적 경영은 기업 입장에서 뿐만 아니라 소비자보호 관점에서도 중대한 의 미를 내포하고 있다. 왜냐하면 소비자지향적 경영이란 소비자중심적인 기업경영을 의미하며, 결국 시장경제체제내에서의 소비자의 욕구를 충족시키도록 노력함으로써 근원적인 소비자문제를 해결할 수 있으며 기업의 경쟁력 향상에도 기여할 수 있다. 이러한 상황에서, 기업은 생산주체이며 거래의 직접 당사자이므로 이들이 소비자문 제를 어떻게 인식하고 대처하느냐는 소비자문제 해결의 기본과제가 되고 있다. 그러 나 시장구조가 변화되어가는 추세에도 불구하고 현실적 경영면에 있어서는 여전히 소비자문제에 대한 인식정도가 미흡한 상황이다. 이러한 관점에서 기업들의 소비자 지향적 경영의 도입.추진은 소비자문제 해결에 상당한 의미를 내포하고 있다. 결국, 소비자지향적 경영은 기업경영의 경쟁력 확보라는 미시적 차원에서 접근되고 있지만, 이는 소비자문제에 대한 근본적인 해결방안을 제시하는 것이며, 국가경쟁력 제고의 초석이 되는 것이다. 이러한 소비자지향적 경영을 위해서는 국가경제적 차 원에서 소비자.정부.기업 등의 조직적 활동에 의한 활성화 방안이 모색되어야 할 것 이다. 소비자지향적 경영이 활성화되기 위한 경제 3주체간의 기본전제는 우선, 소비 자.정부.기업 등 경제주체들이 소비자문제의 본질과 그 중요성을 인식하는 것이 필수 적이다. 왜냐하면 앞서 논의한 바와 같이 시장경제체제내에서 소비자문제를 해결하 는 것이 곧 기업의 경쟁력을 높이는 것이며, 이것이 곧 국가경쟁력을 높이기 때문이 다. 정부는 기업간의 경쟁 촉진과 소비자의 선택권 확보를 통해 소비자의 소비생활의 질을 향상시켜야 한다. 이를 위해서는 우리 경제에 고착되어 있는 공급자 중심의 경 제 구조를 소비자중심으로 전환하고 소비자의 선택의 폭을 높이기 위해 기업 경쟁 촉진을 유도하여야 할 것이다. 또한 현행 소비자보호법상의 소비자의기본 권리 확 보를 위하여 소비자안전, 거래 적정화에 관한 기준을 고시하여 기업의소비자보호 활 동의 촉진을 위한 제도적 기반을 확고히 할 필요가 있다. 더욱 거대해져 가고 있는 기업의 활동은 기업 스스로의 자율과 창의성을 근간으로 이루어져야 하며 또 기업 의 진정한 힘은 스스로 이익창출이 전제될 때에만 발휘된다는 것을 감안할 필요가 있다. 이러한 관점에서 소비자지향적 경영은 기업의 경쟁력 강화 측면과 함께 소비 자문제 해결을 통한 '소비생활의 질 향상'이라는 새로운 패러다임하에서 추진되어야 한다. 기업이 이러한 목표를 달성하기 위해서는 정신적인 측면과 제도적 측면의 개혁이 뒷받침되어야 한다. 정신적인 측면은 사람이 바꾸지 않고서는 어떠한 제도도 효과를 거둘 수 없다는 점에서 직원의 의식을 바꾸고 강한 동기를 유발할 수 있는 조치가 필요하기 때문이다. 제도적 측면은 실제로 혁신적인 경영 추진을 위한 조치가 이루 어져야 함을 말하며 조직구조의 변경,새로운 경영기법의 도입 결정,제도 실시후 평가 및 피드백의 강화 등이 포함되어야 한다. 물론 이 과정에는 기업의 규모, 업종, 조직 문화의 특성에 비추어 본 경영상의 불합리한 요소의 진단이 전제되어야 할 것이다. 2. 소비자지향적 경영의 발전방안 기업의 소비자지향적 경영활동에는 소비자 만족의 제고 활동을 비롯하여, 환경보 호활동, 사회봉사활동, 기업윤리의 준수활동 등의 넓은 범위의 활동이 포함될 수 있다. 이 중에서 본 연구의 촛점은 기업의 소비자 만족 제고 활동이었으며 이는 곧 고객만족경영을 의미하는 것이다. 본 연구에서 살펴 본 우리나라 기업들의 경영실 태를 토대로 소비자지향적 경영의 발전 방안을 제시코자 한다. (1) 소비자지향적 경영에 대한 인식의 전환 기업은 생산주체이며 거래의 직접 당사자로서 이들이 소비자문제를 어떻게 인식하고 대처하느냐는 소비자문제해결의 근본과제가 되고 있다. 그러나 소비자중심적인 경제 구조가 구축되어 가는 추세에도 불구하고 현실적 기업경영에 있어서는 여전히 소비 자문제에 대한 인식이 미흡한 상황이다. 물론 고객만족경영 방식이 도입.추진되어 상 당부분 호응을 얻고 있지만, 실태분석결과에 따르면 소비자보호를 하는 주요목적이 기업의 이미지제고 또는 소비자불만처리로 나타난 반면에 소비자 여론 수렴이나 소 비자의 생활의 질 향상, 소비자 요구사항의 경영정책 반영 등은 상대적으로 낮게 나 타나고 있어 소비자지향적 경영에 대한 확고한 인식 전환이 요구된다. 즉, 진정한 소비자지향적인 경영 추진을 위해서는 소극적인 불만처리의 차원을 뛰어 넘어 좀더 적극적, 사전적으로 소비자의 현재 및 미래의 욕구를 파악하고 의견을 수 렴하여 경영에 반영하는 인식의 전환이 필요하다. (2) 소비자지향적 경영을 위한 조직 및 제도적 보완 기업이 추진하고 있는 고객만족경영은 최고 경영자의 의욕만으로는 효과적으로 추진 될 수 없다. 고객만족 경영의 성공을 위해서는 중심 조직과 관련 제도의 완비, 소비 자정보의 활용,전사적인 대응, 외부 협력사와의 연대 체계 구축 등 총체적인 노력이 필요하다. 대다수 기업들은 고객만족경영 추진을 위한 중심조직을 대체로 기존 부서에 두고 있 는데, 고객만족경영은 기존의 경영방식과는 다른 혁신적 방식을 시도하는 것이기 때 문에 분위기의 쇄신과 새로운 행동양식의 도입이 필요하므로 기존 부서와는 달리 별 도의 조직이나 최고경영자 직할의 위원회를 중심으로 전사적인 대응체제를 구축하는 것이 바람직할 것으로 판단된다. 기업들은 고객만족경영의 추진에 고객의견과 반응을 파악하고 서비스의 향상 을 위 한 다양한 제도의 도입에는 관심도가 낮게 나타나고 있다. 고객만족경영의 효과적인 추진을 뒷받침하기 위해서는 소비자의 서비스 향상을 위한 제도(예약,A/S,사후 관리, 고객관리 등)를 활발히 도입할 필요가 있다. 기업에 대한 실태조사를 통해 볼때 활용 가치가 높게 보여지는 제도들은 다음과 같다. -약속방문제도: A/S를 위해 가정을 방문할 경우, 편리한 시간을 약속하고 예정시간 1시간 전에 방 문함으로써 소비자 일상 생활의 불편을 줄여 주는 장점이 있다. 소비자가 갑자기 시간변동이 있을 경우에도 대비하는 배려가 있다면 더욱 바람직하다. -사후 확인제도: A/S후 48시간내에 소비자에게 전화하여 확인하고 소비자의 불편사항을 체크하여 서비스를 첵임있게 이행하여 소비자의 만족을 높일 수있다. -추가 서비스: A/S를 위해 소비자의 가정 방문시에 고장난 제품을 수리하고 타 제품의 고장을 찾 아서 수리하여 줌으로써 소비자의 불편 사항의 해소에 기여한다. -평생고객관리: 고객의 A/S접수 시점부터 사후 관리까지 전산처리를 통하여 업무의 효율성을 꾀하 고 고객의 이력을 장기적으로 관리함으로써 고객과의 친밀도를 높일 수 있다. -고객전담 A/S 요원 지정: 소비자에게 전담 A/S 요원을 지정하여 불투명한 자동차 정비상의 애로사항을 용이 하게 처리하게 하며 소비자와의 친밀도도 높일 수 있다. 이 제도는 자동차뿐만 아니 라 다른 제품에서도 적용이 가능할 것이다. (3) 외부 협력 체계의 구축 소비자만족의 제고는 한 기업 단독의 힘으로는 가능한 것이 아니다. 제조업은 제품 의 생산과 최종 인도과정에 외부 공급자와 유통기관의 도움을 필요로 하기 때문이 다. 제품 생산을 원료와 부품단계에서부터 소비자의 욕구를 고려하지 않으면 소비 자만족과는 괴리가 있을 수 있으며,유통기관의 나쁜 서비스는 소비자불만을 야기시 키며 자사의 평판도 저해할 수 있다. 따라서 소비자만족을 위한 기업 내.외부의 총체 적인 대응을 위하여 공급업자와 유통기관과의 연대 협력체계 구축이 필요하다. 이러 한 협력은 세계적인 기업들에서도 많이 시행되는 방식이다. 공급업자와는 소비자정보제공, 제품정보의 교환을 위한 정기적 회의 개최,상호 지원 업무개발 등이 고려될 수 있다. 일부 기업에서 협력업체의 애로사항의 청취를 위하 여 사장과의 Hot-line전화를 개설하고 있는 것도 바람직한 방안중의 하나이다. 최근 제기되고 있는 대기업의 협력업체에 대한 지원과 제휴도 이러한 소비자지향적 경영 면에서 고려되는 것이 바람직하다. 유통기관은 직접 소비자를 접촉하는 과정에서 소비자의 기호와 욕구를 더 잘 파악할 수 있다는 점에서 소비자정보의 상호 교환과 긴밀한 협력체계가 더욱 필요하다. (4) 소비자정보 수집 및 확산 활동의 강화 소비자정보의 수집과 활용은 소비자의 현재 및 미래의 욕구를 파악하고 대응한다는 점에서 소비자지향적 경영의 가장 기본적인 활동이라고 할 수 있다. 그러나, 실태분 석에 따르면 소비자정보수집 체계가 전혀 갖춰지지 않은 기업도 7.9%에 달하고 있 으며 소비자정보의 수집.확산 활동이 매우 미흡한 수준으로 나타나고 있다. 소비자정보의 수집방법도 정기적으로 이루어지는 것이 아니고, 필요시에 실시하는 정도로 나타나 아직 소비자정보 수집 활동이 정착되지 않은 것으로 판단된다. 소비 자정보 수집 내용도 소비자의 불만 내용 파악에 치중되어 있고 경쟁자정보, 신제품 아이디어의 발굴 등은 매우 취약한 수준으로 나타나고 있어 소비자지향적 사고의 취 약성을 나타내고 있다. 이를 개선하기 위해서는 기업은 우선 소비자정보의 수집 활동을 적극 강화하여야 할 것이며, 구체적으로 고객만족도 조사 실시, 고객상담실 자료 분석, 첨단 통신기기를 이용한 정보 수집의 신속화가 요구된다. 특히, 획득한 소비자정보는 수집 활동에 머물러서는 아니 되며 기업내에 널리 확산 되는 방안도 강구되어야 할 것이다. 기업들이 정보 확산을 위하여 주로 활용하고 있 는 간부회의를 통한 전파 방법보다는 타부서 직원간의 공식.비공식 대화 기회 마련, 사내 직원 교육의 빈번한 개최를 통하여 소비자 정보를 전달하는 방법이 강화되어야 할 것으로 판단된다. (5) 기업 소비자상담실의 운영 개선 소비자의 기업에 대한 상담, 불만처리, 기타 서비스 요청 등은 소비자상담실을 통하 여 대부분 이루어지기 때문에 기업의 소비자상담실은 소비자입장에서 가장 중요한 부서이며 '기업의 얼굴'로서의 역할을 하여야 한다. 따라서 소비자상담실의 업무 처 리는 소비자에게 기업이미지 및 불만해소 등에 걸쳐 많은 영향을 준다는 점에서 기 업은 서비스의 향상과 전문화에 노력하여야 한다. 특히 최근 국제기업들은 소비자 와의 커뮤니케이션을 위하여 모든 정보기술을 동원하며 많은 노력을 기울인다는 점을 감안할 필요가 있다. 사례조사에 따르면 기업의 소비자상담실은 편리성,친절성,전문성,소비자의견에 대한 적극적 수용 측면에서 취약한 경우들이 나타나고 있다. 사례분석상의 문제점은 항상 발생할 수 있는 성격을 띠고 있다는 점을 유의하여야 하며, 기업 소비자상담실의 서 비스의 보완과 점검을 위한 방안을 제시한다면 다음과 같다. 가. 상담접수 시스템 - 전화접수시스템 아충분한 전화회선 확보: 소비자와 용이하게 전화연결이 되기 위해서는 전화 회선의 충분한 확보가 우선적 으로 이루어져야 한다. 소비자상담실의 전화가 계속 통화중일 경우 소비자의 상담 은 이루어지지 못할 뿐만 아니라,기업과 소비자와의 통로는 그만큼 차단되는 것이다. 아클로버 전화 설치: 소비자의 부담을 줄이며 용이한 상담을 위하여 수신 자부담 전 화의 설치가 필요하며, 소비자가 많이 이용할 수 있도록 널리 홍보하여야 한다. 아첨단 통신기기 설치: PC통신,팩시미리 등 다양한 통신기기의 설치가 소비자의 편의를 위해 필요하다. 최근 PC통신 이용자가 늘어 나는 추세에 맞춰 PC통신망을 이용하여 소비자가 해당 기업의 상담정보를 손쉽게 검색할 수 있는 ' 상담 검색프로그램'의 개발이 바람 직하다. 'PC통신 상담 검색프로그램'은 제품안내, 기업안내, 피해보상 기준 및 절차, A/S 에 관한 기본적 정보를 수록하여 소비자에게 제공할 경우, 상담실의 업무 경감에도 도움을 줄 수 있다. PC통신에 의해 답변이 이루어지지 못한 상담건은 해당 부서로 자동 접속되는 방 식이 갖추어져야만 소비자에게 편리한 이용이 된다. 아야간 및 공휴일의 전화 접수: 야간 및 공휴일에도 상담서비스는 이루어져야 한다. 기업들이 많이 사용하는 방 식인 당직실에서의 상담처리는 수준높은 상담이 이루어질 수 없는 문제점이 있다. 부득이할 경우에는 소비자의 전화메세지를 수령하는 장치를 구비하여 직원이 다음 날 소비자에게 전화하는 방식이 필요하다. 특히 전자업과 자동차업은 상시적으로 소비자 상담건이 발생할 수 있는 업종이어 서 야간 및 공휴일의 상담에 대해 배려를 하여야 한다. 아전화번호부의 명확한 표시: 소비자가 가장 손쉽게 상담을 할 수 있는 수단이 전화인만큼 전화 연결을 원활히 하기 위해서는 전화번호부에 소비자상담실과 크로버 서비스를 명확히 표시하는 것이 바람직하다. 114 안내전화는 기업의 대표전화를 알려 주기 때문에 소비자가 재차 전화를 해야 되거나 연결상의 번거러움을 준다. - 직원 배치 아다양한 분야의 전문지식을 가진 직원을 소비자상담실에 배치하여 여러 분야의 상 담건이 1회에 종합적으로 처리되도록 하는 것이 필요하다. 아소비자상담실에서 처리될 수 없는 건은 소비자가 재차 타부서로 전화를 하여야 하 는 불편이 있다. 예를 들면 자동차의 경우, 차량구입과 정비부문으로 나뉘어져 있어 소비자가 여러번 전화를 해야 하는 번거러움이 있을 수 있다. 나. 직원의 전문화 - 전문 지식의 배양 아소비자들의 다양한 질문에 대해 전문적인 상담이 이루어지기 위해서는 여러 분야 의 전문 지식의 배양이 필요하다. 이러한 것에는 소비자관련 법률지식, 제품원료, 성 능, 특징, 기술적 사용법, 가격 등에 대한 지식이 포함되어야 한다. 아사례분석에서도 나타난 바와 같이, 기업들은 많은 제품을 시판하고 있어 자사의 제품에 대해서도 잘 모를 수가 있으므로 제품별로 체계적인 정리를 하여 상담에 응 하는 것이 필요하다. 아이와 함께 소비자 접객매너에 대한 교육이 필요하며 친절한 접객 태도 의 배양을 위해서는 직원이 저지러기 쉬운 실수에 관한 사례를 분석하여 상황에 따른 교육이 필요하다. 아직원의 전문성의 배양을 위해서는 소비자관련 기관에서의 교육연수 실시가 바람직 하다. 다. 상담후 확인시스템 - 소비자제안에 대한 처리결과 통지 아소비자제안건을 적극 수용하고 경영 개선에 반영하는 적극적인 대응이 소비자지향 적 경영을 위하여 필요하다. 아이를 위해서는 소비자의 제안내용을 검토하겠다는 소극적인 반응보다는 제안을 한 소비자에 대해서는 그 처리결과를 통보해 주는 적극성이 필요하며, 이는 고객을 기 업에 대해 친화적으로 만드는데도 도움이 될 것이다. - 상담 처리 결과에 대한 가시적인 제시 아많은 기업들이 소비자상담건을 경영개선에 활용하는 것으로 강조하고 있지만 단순 히 선전 효과를 노린다는 비난을 받을 수도 있다. 아따라서 소비자제안 및 상담 내용에 대한 조치 결과를 소비자에게 가시적으로 보여 주는 것이 신뢰성의 확보를 위해서도 필요하다. 예를 들면 소비자제안및 불만건을 통하여 개선한 제품전시회의 개최, 소비자에 대한 생활수기 및 상담수기의 공모,우수 소비자제안자에 대한 시상 등의 실시가 고려될 수 있다. (6) 기업의 소비자보호 활동의 강화 소비자지향적 경영을 위해서는 기본적인 소비자보호 활동은 더욱 강화되어야 한다. 소비자안전,거래적정화,소비자피해구제 등 기본적인 소비자업무를 해결하지 못하고서 야 감히 소비자만족을 강조할 수 없기 때문이다. 기업의 소비자보호 활동은 의무적 활동(소비자안전, 거래적정화 등)과 자발적 활동(소비자계발, 소비자피해구제 등)으로 나눌 수 있다. 이중에서 소비자정보제공, 소비자교육과 같은 소비자계발 사업은 기업의 자발적인 활동이며,소비자의 의식을 제고하고 비판적 안목을 배양하는 활동인 점에서 소비자 지향적 경영면에서 매우 중요한 활동이다. 특히 기업의 제품과 서비스에 대한 소비 자의 비판적인 태도는 기업의 경쟁력 향상에 긍정적으로 작용할 수 있다는 점에서 중요하게 인식되어야 할 것이다. 본 연구의 실태분석에 따르면 기업들중에서 31%가 전혀 소비자계발 활동을 하고 있지 않는 것으로 나타나고 있는데, 이는 선진 외국과 비교할 때 미흡한 수준으로 판단된다. 소비자계발 사업의 방법도 정보자료의 배포에 치중되어 소극적으로 대응 하고 있는 것으로 판단된다. 따라서 기업들은 소비자계발 활동에 좀더 관심을 가지고 적극적으로 실시할 필요가 있다. 소비자계발의 방법으로는 정보 자료 배포와 같은 소극적 활동에 치중하지 말 고 소비자교육 교재 개발,비디오 등 시청각교재의 개발,소비자 강습회의 개최와 같이 다양하게 실시할 필요가 있다. [ 참고문헌 ] Henry,John,Gerry Hohnson and Julia Newton, Strategic Thinking, John Wiley & Sons,1993 Kotler,Philip,Marketing Management, Prentice-Hall, Inc.,1994 Piercy, Nigel, Market-Led Strategic Change,Butterworth-Heinemann Ltd.,1993. 1.Assael,Henry, Consumer Behavior and Marketing Action, Kent Publishing Co.,19 87. Husted,Stewart W.,Dale, Varble and Lowry James R.,Marketing fundamentals,Del mar Publishers Inc.,1993. Jacques, Horovitz and Jurgens-Panak Michele,Total Customer Satisfaction,Pitman Publishing,1992. U.S. Office of Consumer,Technical Assistance Research Programs,1986, 2. Caroll,Archie B.,Business,Society and Stakeholders,1990,p.254. Cravens,David W.,Strategic Marketing,Irwin Inc.,1991, Taylor III,Alex,"Why the Bounce at Rubbermaid?",Fortune,April 13 1987. Hunt,H.Keith,"CS/D-Overview and Future Research Direction,"in Conceptualization and Measurement of Consumer Satisfaction and Dissatisfaction.H.Keith Hunt,ed.Cambridge,MA:Marketing Science Institute. Engel,James F. and Roger D.Blackwell,Consumer Behavior,New York:Holt,Rinehart and Winston,1982,p.501. Tse,David K. and Peter C. Wilton,"Models of Consumer Satisfaction:An Extention, "Journal of Marketing Research,25(May),p.204. Westbrook,Robert A. and Michael D. Reilly,"Value-Percept Disparity: An Altenati ve to the Disconfirmation of Expectations Theory of Consumer Satisfaction,"in A dvances in Consumer Research,1983,p.256. Oliver,Richard,"Measurement and Evaluation of Satisfaction Process in Retail Set ti ng,"Journal of Marketing,57(Fall),p.27. Howard,John A. and J.N.Sheth,The Theory of Buyer Behavior,New York:John Wil ey & Sons,p.145. Czepiel,John A.,Competive Marketing Strategy,Prentice-Hall,Inc.,1992. Pride William M.,Robert J.Hughes and Jack R. Kapoor,Business,Houghton Mifflin Company,1993,PP.51-52. Fornell,Claes,"A National Customer Satisfaction Barometer:The Swedish Experienc e," Journal of Marketing,55(January),1-21. Narver,John C. and Stanley F. 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Kotler, Philip,"What consumerism means for marketers", Harvard Buisness Review, 1972 May-June, p.2. 2) Narver, John C. and Stanley F.Slater, "The Effect of a Market Orientation on Business Profitability, "Journal of Marketing, October 1990, 20-35. 3) Kohli, Ajay K. and Bernard J. Jaworski, "Market Orientation:The Consruct, Research Proposi-tions, and Managerial Implications, "Journal of Market- ing, 54(April), 1-18. 4) Aaby, Nils-Erik and Discenza Richard,"Strategic Marketing and New Product Development," Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 8 No. 2, 1993, 61-69. 5) Pride William M., Robert J. Hughes and Jack R.Kapoor, Business, Houghton Mifflin Company, 1993, PP.51-52. 6) Kotler, Philip, Marking Management, Prentice-Hail Inc., 1994, p.40. 7) Howard, John A. and J.N.Sheth, The Theory of Buyer Behavior, New York: John Wiley & Sons, p.145. 8) Oliver, Richard, "Measurement and Evaluation of Satisfaction Process in Retail Setting," Journal of Marketing, 57(Fall), p.27. 9) Westbrook, Robert A. and Michael D. Reilly, "Value-Percept Disparity: An Altenative to the Disconfirmation of Expectations Theory of Consumer Sa- tisfaction," in Advances in Consumer Research, 1983, p.256. 10) Tse, David K. and Peter C. Wilton, "Models of Consumer Satisfaction: An Extention, "Journal of Marketing Research, 25(May), p.204. 11) Engel, James F. and Roger D.Blackwell, Consumer Behavior, New York: Holt, Rinehart and Winston, 1982, p.501. 12) Hunt, H.Keith, "CS/D-Overview and Future Research Direction," in Concep- tualization and Measurement of Consumer Satisfaction and Dissatisfaction. H.Keith Hunt, ed. Cambridge, MA: Marketing Science Institute. 13) 平島廉久, 顧客滿足經營, 삼성경제연구소 역, 1992, pp.59-60. 14) 소비자지향적 경영의 의미는 연구자에 따라 매우 다르게 정의될 수 있다. 이러 한 활동에는 소비자만족을 제고하는 경영 활동을 비롯하여, 기업의 소비자 보 호 활동, 환경 보호 활동, 사회 봉사 활동 등 소비자를 중시하는 모든 활동이 포함될 수 있다. 본 연구에서의 소비자지향적 경영의 범위는 고객만족경영 활 동에 촛점을 두었으며, 개념상 양자간에는 근본적인 차이가 없는 것으로 보았 다. 15) Kotler에 따르면 5배의 비용이 더 든다고 한다. Kotler, op. cit., p.47. 16) The White House Office of Consumer Affairs, Technical Assistance Research Program(TARP) Institute, Consumer Complaint Handling in America:An Update Study, 1986, pp.5-6. 17) Kotler, op.cit., pp.20-21. 18) Fornell, Claes, "A National Customer Satisfaction Barometer : The Swedish Experience", Journal of Marketing, 55(January), 8-9. 19) 삼일회계법인, 한국기업의 성공조건, 매일경제신문사, 1992, 20) Kohli, Ajay K. and Bernard J. Jaworski, op. cit., pp.12-14 21) Fornell, Claes, "A National Customer Satisfaction Barometer: The Swedish Experience," Journal of Marketing, 55(January), 1-21. faction, Market Share, and Profitability: Findings from Sweden," Journal of Marketing, 58(July), 62-64. dustry", Industrial Marketing Management 22, pp.85-99, 1993. 22) Anderson, Eugene W., Claes Fornell and Donald R.Lehmann, "Customer Satis- 23) Narver, John C. and Stanley F. Slater, op.cit., pp.46-55. 24) Cooper, R.G., and Kleinschmidt, "New Product Success in the Chemical In- dustrial Marketing Management 22, 1993, pp.85-99. 25) Kotler, op.cit., p.54. 26) 1993 Award Criteria: Malcolm Baldrige National Quality Award, 15, quoted in Ferrel O.C., Strategic Marketing Management, South-Western Publishing Co., 1994, p.85. 1) Kohli, Ajay K., and Bernard J. Jaworki,"Market Orientation:The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications," Journal of Marketing, 54(April), pp.1-21. 2) Porter, Michael E., Competive Strategy : Techniques for Analyzing Indus- tries and Competitors(New York: Free Press, 1980), Chap.2. 3) 국내 기업들에게도 Happy Call의 형태로 이러한 서비스가 이루어지고 있다. 4) 일본소비자교육학회 편, 「소비자교육」, 광생관, 1983, p.193. 5) Assael, Henry, Consumer Behavior and Marketing Action, Kent Publishing Co., 1987, p.657. 1) Jacques, Horovitz and Jurgens-Panak Michele, Total Customer Satisfaction, Pitman Publishing, 1992, pp.358-365참조. 2) Ibid., pp.325-330 참조. 3) Ibid., pp.434-439 참조. 4) Ibid., pp.342-351 참조. 5) Taylor III, Alex, "Why the Bounce at Rubbermaid?", Fortune, April 13 1987 참조. 6) Jacgues and Jurgens, op. cit., pp.270-275. 7) 기업 사례는 한국능률협회컨설팅, 「고객만족경영혁신 전국대회문집」, 1994년 편을 참고하여 작성하였다. 여기에 소개된 기업의 이니셜은 기업명과는 관련이 없음을 밝혀 둔다. 1) 사업자에 대한 소비자피해보상기구의 설치지정은 소비자보호법 제17조 규정 및 동법시행령 제14조 규정에 따른 것임. 이는 소비생활과 관련한 물품.용역을 제 공하는 일정규모 이상의 사업자에 대해 소비자의 의견이나 불만을 반영하고 피 해구제를 직접.신속하게 처리할 수 있도록 소비자피해보상기구의 설치를 제도 화한 것으로, '93년말 현재 상공자원부 626개소, 체신부 10개소, 농림수산부 26개소, 재무부 175개소, 보건사회부 74개소, 교통부 115개소 전체 1,026개소 의 기업이 설치지정되어 있음. 2) 상공자원부 관련 지정 설치사업자는 제조업 432개 업체와 도소매업 194개 업체 로 총 626개 업체인데, 본 연구의 조사대상기업은 제조업이 256개 업체(가스 및 연탄 제조업 제외)이며, 도소매업의 119개 업체(백화점 및 쇼핑센타)로서 합계 397개 업체이며, 보건사회부 관련 지정 설치사업자는 식품제조업 48개소, 의약.화장품 26개소로 총 74개 업체임. 3) 본 연구에서의 기업목표의 개념은 기업의 사명(Mission) 혹은 목적(goal) 개념 으로 통상적인 목표(objectives) 개념과는 다른 것임. 4) 1993년도에 럭키금성연구소에서 행한 조사에 따르면, 우리나라 기업들의 고객 만족 경영 실행 경험은 조사 대상중 54%의 기업이 추진 경험이 있다고 나타난 바 있다.